Waarom we ons niet allemaal aan het innoveren zetten...

Innovatie is het middel dat onze Vlaamse (en in uitbreiding Europese) Economie ook in 2020 nog in het koppeloton moet houden. Zelden zo'n boodschap zo uniform over de diverse maatschappelijke geledingen horen verkondigen. En je hoort mij niet het tegendeel beweren :-). Je zou dus denken dat elk bedrijf ondertussen alle zeilen bijzet om aan het innoveren te slagen. De realiteit is natuurlijk anders. Hoe verklaar je die paradox?

Af en toe pols ik bij ondernemers wel eens informeel naar de drempels om actiever in te zetten op innovatie. De meest voor de hand liggende zijn natuurlijk dat innovatie geld en tijd kost en beiden zijn te weinig aanwezig. Daar valt niet over te discussiëren. Maar ook reguliere productie kost geld en enkel focussen op kostenbesparing is niet echt een duurzame strategie voor groei. Bespaar 10 jaar opeenvolgend 10% en je bedrijf is gehalveerd. In sommige gevallen komt in dergelijke gesprekken een drempel naar boven die dichter bij de waarheid zit: het gevoel dat men als ondernemer/manager zelf alleen verantwoordelijk is voor het succes van innovaties. Dat gevoel gecombineerd met de onvoorspelbaarheid van innovatieprocessen werkt soms verlammend.

Het moet zijn dat de successtories die vaak in de pers opduiken (Apple, Facebook, Google) mee aan de oorzaak liggen van die veronderstelling. Het lijkt immers dat die bedrijven geleid worden door witte raven die zelf elke innovatie in gang duwen en ook nog over de meet trekken. Nu zijn Jobs, Zuckerberg en Page & Brin natuurlijk niet de minste. Hoe schitterend hun initieel idee ook was, het is door ruimte te geven aan hun medewerkers dat succesvolle innovaties mekaar opvolgen.

Kortom: faalangst bij leidinggevenden is soms een dooddoener voor innovatie. De leidinggevende die denkt dat hij het hoogste IQ moet hebben van de groep, wordt hier meestal op een bepaald moment met geconfronteerd. Nochtans voor niks nodig, want hij moet niet het grootste IQ hebben, maar wel zoveel mogelijk IQ uit de groep samenbrengen om die innovatie tot een succes te maken.

1 miljoen EUR omzet met 35 000 nieuwe bedrijven...

Ik lees net dat in de Verenigde Staten Sramana Mitra een initiatief neemt om tegen 2020 één miljoen nieuwe ondernemingen aan een omzet van 1 miljoen euro te helpen. Voor slechts 1000 dollar per jaar krijgen ondernemers onbeperkt toegang tot een een gans programma aan educatie en consultancy. meer info via: http://1m1m.sramanamitra.com/. Sramana Mitra slaagt er daarbij in om enorm veel high-potentials uit de VS achter een gemeenschappelijke doelstelling te krijgen.

Wat kunnen we daar in Vlaanderen tegenover stellen? Veel regionale initiatieven met veel goede bedoelingen, dat staat vast. Maar zit juist daar misschien ook een zwakte? Veel versnippering resulteert immers ook in een versnipperde en daardoor verzwakte impact. Zijn we misschien wat weinig ambitieus in onze doelen? Misschien is het verhaal van een "One million by one million" een goede inspiratiebron om ook een Vlaams project te initiëren, getrokken door alle intermediaire organisaties. We zijn wat kleiner dan de VS, maar betekent klein niet juist flexibeler? Alleszins is flexibiliteit en kort op de bal spelen een belangrijke troef van onze kmo's in internationale context. Alleen moeten we onze flexibiliteit nu ook niet overschatten en met onze krachten (diffuus) woekeren.

We tellen 30 keer minder inwoners, dus laat ons gaan voor "35 000 nieuwe ondernemingen tegen 2020 die minstens 1 miljoen EUR omzet draaien"... Dan doen we beter dan de VS :-). Lijkt me mooi aan te sluiten bij het Pact 2020 (http://www.vlaandereninactie.be/nlapps/docs/default.asp?id=415) als concrete doelstelling binnen de pijler ondernemerschap en innovatie.

Experience with Akinetopsia in the innovation landscape?

Just reading a book on neurological aspects within human behaviour, I learn about the existence of Akinetopsia (Motion Blindness). It is a neuropsychological disorder in which a patient cannot perceive motion in their visual field, despite being able to see stationary objects. Imagine that a car is riding towards you, but you just see discrete pictures of that car, so are not really aware that it is nearing.

What a nice metaphor for the lack of innovation awareness in some organisations. Although it is pretty obvious that all company's surroundings (customer expectations, global competitors, new business models that redesign sectors,...) are moving, in some companies there seems to be a manifest form of Akinetopsia. People see in fact discrete changes and this leads (in the best case) sometimes to smaller innovations, to hold the me-too equilibrium. Nevertheless, often a clear view on the continuous change is the main reason for the absence of an attracting vision as a motivating guide for all employees. It's clear that in these organisations, the Akinetopsia spreads and a collective blindness for any change results.

Any experience with Akinetopsia within organisations?

For those interested about the neuropsychological aspects: http://www.youtube.com/watch?v=tYFhDzQ1rYU

De schaduwzijde van de leider

Ik ben me momenteel mondjesmaat door het nieuwe boek van de hedendaagse filosoof Deepak Chopra, The Soul of Leadership, aan het worstelen. Dat worstelen mag je vooral interpreteren als de nood om dit met volle concentratie te doen om alles goed te vatten en slaagt zeker niet op de waarde van het boek. Een analyse die me treft in het boek is die van - wat ik hier vrij vertaal als - de schaduwzijde van de leider. Chopra definieert enkele herkenbare profielen van leiders (en in uitbreiding van ons allen) en geeft aan hoe die kunnen doorslagen:

• de leider als beschermheer riskeert om zich autoritair te gedragen en zich te omringen met mensen die hem flatteren
• de leider als 'achiever' riskeert zich te verliezen in win-verlies situaties, is vaak ambitieus ten koste van anderen en is geobsedeerd door concurrenten
• de leider als team builder riskeert een conformist te worden die vrienden wil zijn met iedereen
• de (verzorgende leider valt vaak in de valkuil om snel oordelen te vormen over mensen en die voor zichzelf te houden, waarbij ze de relatie met die mensen sterk beïnvloeden
• de leider als innovator valt vaak terug op het promoten van successen uit het verleden en krijgt angst om nieuwe risico's te nemen of zijn energie te steken in projecten met een onzekere uitkomst
• de leider die gericht is op verandering (transformer) riskeert te vervallen in cynisme bij felle weerstand tegen de verandering

Onnodig te zeggen dat die negatieve schaduwen leiderschap in al zijn vormen vertroebelen. Ik heb alvast een aha-erlebnis. U ook?

Stresstest voor uw businessmodel.

Een nieuw woord is binnengeslopen in ons dagelijks taalgebruik: de stresstest. Wat is een stresstest? Wel, op het moment dat we vaststellen dat er iets ernstigs misloopt, bv. een bankencrisis, of verlichtingspalen die van hun stokje gaan of een kernramp, verhogen we de staat van alertheid en onderzoeken we de stressbestendigheid van het getroffen subject. Dat is op zich lovenswaardig: het is immers verstandig om lessen te trekken uit slechte ervaringen om herhaling te voorkomen. Meegenomen is dat bij een positief resultaat de publieke opinie gesust is en we kunnen overgaan naar de orde van de dag.

Helaas worden die stresstests altijd reactief ingevoerd nadat er zich een probleem heeft voorgedaan. Alles kan beter, dus misschien kunnen we enkele zaken bepalen waarvoor we best proactief zo'n stresstest opstellen.

Moest er hier ooit een wat zwaardere aardbeving plaatsvinden, zou ik alvast liefst hebben dat onze bruggen, tunnels en skyscrapers geslaagd zijn in een stresstest. Maar ook bv. de dierentuin van Antwerpen. Stel u voor dat na zo'n beving al die beesten de Meir innemen. En wat te denken van onze gevangenissen, de ondergrond van onze kanalen en onze voetbalstadions?

Nu we toch bezig zijn met tests uit te schrijven, kunnen we misschien onze blik wat verruimen. Wat creativiteit om de week met te starten kan nooit kwaad. Een stresstest op de toekomstige regering, lijkt me geen overbodige luxe. Het zou immers zonde zijn dat een nieuwe regering het na enkele weken begeeft.

Wat me vorige week echter tijdens een avondlijke rit naar huis te binnen schoot was of er geen nood is aan een stresstest voor het businessmodel van bedrijven. Weinig bedrijven zien hun businessmodel immers al een mogelijke zwakte. Men focust op prijs, kwaliteit, snelheid,...maar veel minder op het verdienmodel, unieke partnerships, nieuwe distributiemethodes... Nochtans zitten net daar dikwijls interessante innovatiekansen. Enkele alternatieve businessmodellen bedenkenen die inzetten of achter de hand houden voor als uw markt verandert, geeft u een competitief voordeel.

Ik denk dus niet dat het verstandig is om te wachten met deze stresstest tot de eerstvolgende aardbeving. En u?

PS: moest je interesse hebben in een stresstest voor uw relatie, verwijs ik naar andere literatuur (www.flair.be) :-)

Boekbespreking: Gung Ho! – Een overtuigende methode om uw medewerkers te inspireren - Ken Blanchard

Wat doe je als je op een netwerkavond van een gedreven ondernemer een boek in je handen krijgt gestoken met de mededeling: “dit is een must-read”. Inderdaad, profiteren van de gelegenheid om je de avond nadien met een glas wijn in de zetel te zetten en dat boekje (150 pagina’s) in één ruk uit te lezen. En dat vergde, geloof me, weinig inspanning. Het boekje leest als een roman. Meer nog, het is eigenlijk een roman, maar dan wel een met een krachtige les. Voor alle duidelijkheid, dit is geen nieuw boek. Ken Blanchard schreef dit al in de jaren ’90. Hij was dus ook zijn tijd vooruit om die boodschap te verwerken in een vlot leesbare story. Mogelijk zijn gebroeders Heath hem dus schatplichtig (cfr. hun boek: Made to stick) De kern van zijn boodschap is trouwens meer dan ooit aan de orde in deze tijd waarin succes van ondernemen sterk samenhangt met de mentale flexibiliteit van teamleden om te veranderen. Meer nog, om die verandering zelf (mee) gestalte te geven...

De storyline van het verhaal bespaar ik u, maar laat ons even stilstaan bij de metafoor die Blanchard gebruikt om de pijlers voor motiverend leidinggeven te duiden.

Alles start met de Drijfveer van de Eekhoorn. Wie in de zomer en herfst eekhoorns observeert, merkt dat ze zeer ijverig zijn om voedselvoorraden voor de winter te verzamelen. Al dat werk dient dus een groter doel: overleven. Gemotiveerde teamleden worden gedreven door gelijkaardige elementen:

Ze zien in dat hun werk belangrijk is en bijdraagt tot de gemeenschap. Het gaat erom dat ze met hun werk anderen helpen. Het draait daarbij niet om verwerkte hoeveelheden, maar wel om zelfrespect en om het belang van hun werk voor anderen.Werk moet een gemeenschappelijk doel dienen, waar je zelf ook in gelooft. De manager stelt de kritieke doelen vast, het team kan de rest doen. Streefdoelen zijn daarbij als kilometerpaaltjes die je neerzet langs de weg naar waar je wilt uitkomen. Ze houden de aandacht vast op de productiviteit.

Alle plannen, beslissingen en acties moeten gestuurd worden door normen en waarden. Doelen zijn voor de toekomst, waarden voor nu. Doelen stel je vast, waarden draag je uit. Doelen kunnen veranderen, waarden zijn standvastig. Doelen zetten mensen aan het werk, waarden houden de inzet hoog. De impact van het management op de normen en waarden is cruciaal, alsook het bewaken van die waarden in moeilijke tijden.

Een team dat over de juiste drijfveer beschikt en dus goed zicht heeft op het ruimere doel, is echter verloren als het niet op de goede manier het werk kan aanpakken. Daarom volgt de werkwijze van de bever. Als je het geluk hebt gehad om een groep bevers te zien werken aan een burcht, stel je vast dat elke bever zijn bijdrage doet, zonder daarbij instructies te krijgen van een leider. Vertaald naar het motiveren van teams, resulteert dat in volgende vaststellingen:

Doelen en waarden bepalen het speelveld en de regels van het spel. Het is de taak van de leider om mensen te vertellen waarom het werk waardevol is, te helpen bij het formuleren van waarden en te zorgen dat de middelen goed worden aangewend. De leider bepaalt het speelveld, de spelregels en wie er op welke positie speelt en dan verdwijnt hij best van het veld om de spelers hun gang te laten gaan. Het geheim van succesvol management is er achter te komen wat mensen van nature zullen doen en vervolgens te bedenken hoe je de organisatie zo kunt inrichten dat je profijt trekt van dat natuurlijke gedrag. Veel managers doen het helaas juist andersom. Het is dan ook moeilijk om baas te zijn en niet bazig te worden. De vrijheid om in actie te komen krijg je als je precies weet wat je werkterrein is.

Ideeën, gevoelens, behoeften en wensen worden gerespecteerd en serieus genomen. Je hebt geen controle zolang de rest van de organisatie jou of je werk dwarsboomt. Informatie is daarbij de sluiswachter van de macht. Iedereen moet volledige toegang tot alle informatie hebben. Het is uiterst belangrijk om het team de zaken te laten besturen, met de macht om beslissingen te nemen en processen op gang te brengen.

Het werk moet te doen zijn, maar ook uitdagend. De verwachtingen moeten aansluiten op vermogen en talent (niet te hoog, niet te laag). Als mensen hun geld niet met eerlijk en zinvol werk kunnen verdienen, beledig je ze.

Zelfs met een ruimer doel voor ogen en een goede werkwijze, loert demotivatie om de hoek. Je herinnert je allicht zelf nog wel een moment dat er een dip zat in al je enthousiasme om een of ander project of veranderingsproces verder te zetten. En dan is de gave van de gans cruciaal. Ongetwijfeld heb je al vluchten ganzen zien passeren gedurende hun winter- of zomertrek. Valt het je dan ook op hoeveel lawaai die beesten maken? Ooit afgevraagd wat die vogels mekaar toeroepen? Wel, het lijkt erop dat ze mekaar vooral aanmoedigen. En nee, niet enkel een leider doet dat, maar allemaal. De gave van de gans voegt dus enthousiasme toe aan de drijfveer van de eekhoorn en de werkwijze van de bever. Ook voor leidinggevenden is dat een continu aandachtspunt en vooral ook een moeilijke evenwichtsoefening. Complimenten geven maar ook ontvangen, geeft ons vaak een wat onwennig gevoel. En toch weten we allemaal dat een compliment een boost kan geven voor onze motivatie. Hou daarbij best voor ogen dat:

1) Complimenten actief kunnen zijn (bv. mensen vertellen dat ze goed werk doen), maar ook passief, bv. door niet in te grijpen iemand gevoel geven dat je haar vertrouwt. Vooral de waarde van passieve complimenten onderschatten we nogal. In elk geval moeten complimenten bevestigen dat mensen een waardevolle bijdrage leveren aan de gemeenschappelijke missie.

2) De gave van de gans is vergelijkbaar met de dynamiek binnen sportteams: zonder score geen wedstrijd. De score drijft het enthousiasme om beter te doen. Belangrijk (nvdr. m.i. zelfs belangrijker) is dus om ook de voortgang aan te moedigen en niet enkel het resultaat.

3) Of anders gesteld: E=mc². Enthousiasme = missie*centen*complimenten.

Complimenten moeten daarbij ECHT zijn: expliciet, compromisloos, hartelijk en tijdig en ze voldoen best aan volgende richtlijnen:

• Zo weinig mogelijk geprogrammeerd, maar wel spontaan
• Niet te algemeen (bv. op teamniveau), maar wel individueel
• Zo specifiek en origineel mogelijk
• Ze moedigen ook inzet en voortgang aan en niet alleen resultaten

Slotsom: Gung Ho! Betekent zoveel als Enthousiast samenwerken. Dit boekje biedt je als ondernemer of leidinggevende dan ook een prachtig metafoor om in je achterhoofd te houden bij het motiveren van teamleden. Denk gewoon even aan de drijfveer van de eekhoorn, de werkwijze van de bever en de gave van de gans. Misschien kan je vandaag al starten met de eekhoorn?

PS: Volgens mij ontbreekt er nog een pijler in het lijstje van Blanchard. In een team waarin een teamlid niet meegaat in het verhaal, moet de leider ingrijpen om de teammotivatie niet in een deflatoire spiraal te laten komen. Iemand een suggestie van een dier dat past in dit metafoor?

Innovatietip van een brandweervrijwilliger...

In deze korte video getuigt een brandweervrijwilliger over een belangrijk inzicht dat hij verwierf bij een van zijn eerste interventies: 'don't wait to be a hero'. Hij hoopte bij die interventie meteen een mensenleven te kunnen redden, maar uiteindelijk beperkte de interventie zich tot een paar schoenen. In de appreciatie door de huiseigenaar werd juist dat detail ('you even saved my shoes') ook sterk geapprecieerd.

Bij het uitstippelen van innovatiestrategieën maken we soms dezelfde inschattingsfout. We denken allemaal dat we direct een doorbraakinnovatie moeten forceren, die een formidabele impact zal hebben op ons bedrijf. Omdat we de lat zo hoog leggen, lijkt innovatie uiteindelijk onbereikbaar. Niks mis met ambitieuze doelen (denk aan de Big Hairy Audicious Goals van James Collins), maar het pad naar die doelen moet bezaaid zijn met tussentijdse doelen die vatbaar zijn voor alle teamleden. Een bergbeklimmen doe je weliswaar met het einddoel (de top) in je achterhoofd maar het volgende rustpunt voor ogen.

Om met met de woorden van Bezos te zeggen: "not every day will give you the chance to save somebody's life, but every day offers us an opportunity to effect one." Het is weinig (om niet te zeggen geen) bedrijven gegeven om elke dag een doorbraakinnovatie te realiseren, maar elk bedrijf krijgt elke dag wel kansen om met kleine stappen te vernieuwen en daardoor, door innovatie, zich te versterken. "Be willing to be a beginner every single morning".

Niet de input telt bij innovatie, maar wel de output...

Valt het u ook op dat er op vlak van innovatie zoveel wordt gesproken over de input? Begrijp me niet verkeerd. De Strategie van Lissabon die vooropstelt dat 3% van het Bruto Binnenlands Product aan R&D moet worden besteed, heeft zijn waarde. Maar, te sterk focussen op een minimale investering van middelen heeft ook zijn nadelen. Uiteindelijk draait het immers om de impact die innovatie-inspanningen teweeg brengen. Alsof de innovatiekracht van Europa ineens excellent is als de bestedingen die 3% behalen...

Die focus op input lijkt ons wel in het DNA te zitten. Inputs zijn natuurlijk vlot meetbaar. Ze zijn meestal vrij goed te managen, alleszins veel gemakkelijker dan de reële impact van bv. investeringen in innovatie. En laat ons eerlijk zijn: we voelen ons gewoon veel comfortabeler om verantwoordelijk te zijn voor input dan voor de impact uit die input.

Bij innovatie in bedrijven geldt vaak dezelfde problematiek. Teveel goede ideeën sneuvelen in het labo, in de garage of als concept op een whiteboard. Dat geldt zowel in kennisinstellingen als in bedrijven (groot en klein). Veel input resulteert in weinig output. Nu ben ik zelf voorstander van de leuze: "quantity breeds quality". Echter, een uitgebroed ei wordt daarom nog geen volwassen kip...

We hebben dus nood aan een systeem dat goede ideeën en nieuwe oplossingen voor de markt sneller in die markt kan brengen. Proeftuinen, technologieplatformen,... kunnen daartoe zeer zinvol zijn en enkele initiatieven zijn in die richting al opgestart of worden nog opgestart (smart grids, elektrische mobiliteit, ambient assistant living duurzame chemie,...).

Kortom: innovatiedoorbraken hebben meer nood aan piloot experimenten en dito infrastructuur en gezien de investeringen daarin te groot zijn voor een bedrijf, is platform werking echt aangewezen.

Wat ben jij van beroep? Innovatieadviseur! En dat is...?

Ondertussen heb ik al 2 jaren het genoegen om dagelijks mijn professionele tijd te vullen met innovatie. Maar, tot heden had ik altijd last met de vraag van kennissen en familie "wat doe je nu eigenlijk binnen die nieuwe job?". Als je dan begint te spreken over het helpen van ondernemers en bedrijven om effectiever te innoveren, is dat qua begripsvermogen vergelijkbaar met dat van mij toen de prof thermodynamica voor het eerst zei dat de infinitesimaal interne energie van een systeem gelijk is aan de infinitesimaal warmte van het systeem en de arbeid die door het systeem wordt verricht. Juist ja... Een mens begint dan toch zelf na te denken over de kern van de zaak...

Eigenlijk draait het vaak om het (terug) laten opflakkeren van de ondernemersgeest om de toekomst vol vertrouwen tegemoet te gaan. Het helpt daarbij dat die 'geest' inherent aanwezig is, maar soms wat verdrongen is door allerhande operationele beslommeringen. En in een occasioneel geval ook wel eens door een te lange siësta. Gelukkig hebben we de veranderingen in de omgeving daarbij aan onze zijde. Die verandert tegenwoordig zo snel dat je al van slechte wil moet zijn om te denken dat een bestaande business er binnen 5 à 10 jaar nog zo zal uitzien. Ieder bedrijf heeft middelen in handen om zijn eigen toekomst vorm te geven,want anders zullen anderen het in haar plaats doen. En dan is het vooral zaak om de ondernemer te overtuigen een klimaat te scheppen dat niet alleen een goede voedingsbodem is voor ideeën maar vooral ook een goed oogstsysteem voor die ideeën kent. Walk your talk is hier nog altijd een perfecte metafoor . Werknemers oproepen tot creativiteit vraagt creatieve maatregelen om die creativiteit aan te moedigen en te belonen.

Om even terug te komen op de elevator pitch als ze vragen naar wat ik doe. Ik hou het op: ondernemers goesting doen krijgen om nieuwe dingen te doen en ze helpen om die te realiseren.

Boekbespreking: Animal Firm – Haal het beste dierengedrag in uzelf en uw team naar boven

Managementmodellen die zich baseren op de dierenwereld, het is niks nieuw. Denk maar aan…… en recent nog de Rode Apen van Jef Staes. Maar ik heb een zwak voor de analogieën tussen mens en dier, die nu eenmaal soms sterker zijn dan we zelf wel zouden willen. Toen dit boekje me onder ogen kwam, kon ik dus uiteraard niet weerstaan om het enkele uren tijd te gunnen.

Het boek concentreert zich op onderzoek naar zogenaamde High Performance Organisations, i.e. organisaties die zich kenmerken door een omzetgroei die 4 tot 16% hoger ligt dan gemiddeld in hun sector en een winstgevendheid die 14 to 44 % hoger is. Dergelijke bedrijven onderscheiden zich sterk op de volgende 5 factoren, in het boek voorgesteld door een dierenmetafoor:

1. Kwaliteit van management – de olifant als coach

In tegenstelling tot in de Westerse cultuur, waar de leeuw als koning van de dierenwereld wordt gezien, zal men in de Oosterse cultuur eerder de olifant aanwijzen als natuurlijke leider. Kenmerkend voor olifantenleiderschap zijn voorbeeldgedrag, stimuleren van ‘samenwerken’ en aanpassingsvermogen (effectiviteit ). Is het toevallig dat het altijd een vrouwelijke olifant is die matriarch is van de groep? Ze laten ruimte voor emoties (bv. bedroefd al kuddelid sterft). Ze moedigen elkaar onderling aan en creëren een sterke vertrouwensband met andere leden van de kudde.

Tip: gebruik een aantal eenvoudige spelregels voor voorbeeldgedrag: je doet wat je zegt en zegt wat je doet, je komt altijd op tijd op afspraken, je geeft feedback direct en bilateraal, twee keer een actie laten liggen is één keer te veel

2. Langetermijngerichtheid – zo trouw als een hond

Afrikaanse wilde honden kenmerken zich door een sterke sociale samenwerking. Ze jagen in groepen in estafettevorm en verdelen altijd de buit, ook met zieke en oude honden die niet mee op jacht gaan. De hiêrarchie is op basis van onderdanigheid en bescheidenheid ipv dominantie. Hun jachtmotto is: alleen ga je sneller, maar samen kom je verder. Zij breng teamwork in de realiteit (Together Each Achieves More). De leider word took niet aangevallen in zijn positive.

Tip: vraag iemand om al seen mystery client het werk te bezoeken en te onderzoeken wat opvalt in de samenwerking met u en uw collega’s

3. Openheid en actiegerichtheid – hoera, mijn organisatie is een mierenhoop

Mieren zijn continu bezig met het delen van kennis om samen effectiever te zijn. Elke mier neemt afwisselend de rol van meester of leerling aan. Bijvoorbeeld: een mier die een nieuwe voedselbron ontdekt haalt ander gezelmieren op en leert ze de weg. Mieren zijn gevoelig aan non-verbale communicatie en koppelen hier direct acties aan vast.

Anecdote 1: mieren hebben mogelijk de oplossing voor het filepobleem. Bij dreigende opstoppingen duwen ze soortgenoten van de weg die hetzelfde volzetten pad op willen gaan. Die nemen daardoor een minder drukken weg.

Anecdote 2: Mieren keren na het vinden van voedsel terug naar de kolonie waarbij ze feromonen achterlaten. Andere mieren zullen de weg proberen te volgen. Ook zij laten feromonen achter waardoor de geur versterkt. Het feromonenspoor verdampt na verloop van tijd. Hoe meer tijd het de mier kost om het pad op en neer te volgen, hoe sneller de feromonen zullen verdampen. Dit creëert dus het voordeel dat de eerste (langere) weg niet door iedereen wordt genomen. De snelste weg blijft een hoge feromonendichtheid hebben en wordt dus vaker bewandeld. Dit principe van Ant Colony Optimisation kent toepassing in de computerwereld.

4. Continue verbetering en vernieuwing en leren en kennisdelen – gevleugelde vindingrijkheid

Mezen en kraaien beschikken over een rijk creatief vermogen. Kennis is daarbij bij mezen geen macht.

Anecdote 1: in 1921 wordt voor de eerste keer vastgesteld in Southampton dat koolmezen aluminiumfolie van karnemelkflessen doorprikken om te drinken. 9 jaar later gebeurt dit in de ganse UK. Roodborstjes daarentegen geven die kennis niet door want zijn territoriumvogels.

Anecdote 2: kraaien laten nootjes vallen boven druk kruispunt om ze door auto’s te laten verpletten. Als het licht voor voetgangers op groen springt lopen de kraaien mee om ze op te pikken (http://www.youtube.com/watch?v=BGPGknpq3e0)

Tip: besteed tijdens vergaderingen een deel van de tijd aan het bespreken van de ‘beste fouten’ en wat daaruit te leren valt.

Tip: hanteer peer coaching waarbij teamleden als duo’s optrekken en mekaar coachen door elkaar een spiegel voor te houden.

5. Kwaliteit van medewerkers – er loopt een gnoe over het zebrapad

Diversiteit in teams bepaalt vaak het succes. Zo wapenen de gnoes (goede ruikers), de zebra’s (goed horen), de struisvogels (goed kijken), de giraf (ver kijken) zich samen tegen roofdieren.

Kortom: in een wereld waarin verhalen een sterke onderbouw geven aan het vertalen van visies naar werknemers en andere stakeholders, kan een dierenmetafoor een sterke troef zijn. Per slot van rekening, of we dat nu willen of niet, liggen daar onze roots…

Too much creativity a barrier for innovation?

Some weeks ago I passed the roundabout on the picture. At first sight, a nice example of creativity. After I drove three times around the 'art work', this became for me a metaphor for the imminent inefficiency caused by too much of creativity in some organisations. Sometimes I support companies where the entrepreneur expresses every day new interesting ideas. He just knocks them off. However, these companies most of the times don't excel by succesful innovations. After all, innovation should bring discipline within the creative process. At a certain moment, an exit has to be choosen or the passengers in the 'car heading towards innovation' will become dizzy. And it is just this competence that very creative organisation lack sometimes.

Choosing a good exit requires a rational framework to check the real value of ideas. Is your new product really new? How will it fill in a real customer need? What is the market potential taking into account possible cannibalism on your existing products? Can you handle the further development risks? A clear list of criteria will help you rationalize the selection process, chosing the ideas with the highest potential and thus taking the 'write exit'.

Maybe you can share your experiences with companies that keep on turning around on theire creative roundabouts?

Stakingen symbool voor nood aan sociale innovatie?

Ik heb het knap lastig met de stakingen van vandaag. Niet dat ik een rabiaat tegenstander ben van het stakingsrecht. Integendeel, er zijn zeker omstandigheden waar dit recht zijn rol heeft in het proces naar een aanvaardbare oplossing. Maar, het lijkt meer en meer op een schrijnend voorbeeld van het gebrek aan creativiteit binnen sommige organisaties. Terwijl de wereld in een sneltempo verandert, grijpt men nog altijd naar een aanpak die dateert uit de vorige (industriële) eeuw. Is het van niet willen of niet kunnen? Ik laat het in het midden. Zeker is dat het niet resulteert in win-win maar gegarandeerd wel in verlies-verlies.

Blijkbaar geloven sommigen in de vakorganisaties nog (oprecht?) in het mantra dat bedrijven voor alle miserie op deze wereld verantwoordelijk zijn. Men vergeet er dan wel bij te zeggen dat die bedrijven de som van de onderdelen zijn, werknemers dus inclusief. En daar wringt allicht het schoentje en voor dat wringen zijn ook weer zowel werkgevers als werknemers verantwoordelijk. It takes two to twist...

We besteden gemiddeld genomen te weinig aandacht aan het doorschuiven van echte verantwoordelijkheid en autoriteit naar werknemers. Reacties zoals 'het is mijn werk maar' zijn een vanzelfsprekend resultaat. Dringend nood aan meer sociale innovatie dus, waarbij ook het zelfrespect van werknemers kan toenemen. Een evenredig verband met de werk goesting lijkt me daarvan een logisch gevolgd. Maar, vooral ook een gevoel van echte medeverantwoordelijkheid om van je bedrijf iets te maken. Sociale innovatie is maar mogelijk doordat de werkgevers bereid zijn om de organisatie dermate te wijzigen dat werknemers zich effectief veel sterker gaan vereenzelvigen met het bedrijf waarin ze nogal wat van hun tijd investeren. Maar diezelfde werknemers moeten beseffen dat bedrijven (juridische entiteiten) zichzelf geen geweten kunnen scheppen. Zij moeten resoluut mee de verantwoordelijkheid opnemen om het bedrijf mee te vormen conform een gezamenlijke visie. Het is dus niet langer 'mijn bedrijf heeft een cultuur die... of mijn bedrijf schrijft voor dat...' maar 'wij hebben een cultuur en vinden het belangrijk dat...'. Kwa mentale switch bij de werknemersorganisaties kan dat tellen.

Tot slot een optimistische eindnoot: ik kom nu toch al ruim 10 jaar dagelijks in contact met KMO-ondernemers en merk dat meer en meer KMO's die gezamenlijke drive als een belangrijk fundament zien al is er soms wel nood aan wat extra ondersteuning. Initiatieven zoals Flanders' Synergy dragen daartoe bij...Hopelijk zien sommige organisaties stilaan ook in dat ze enkel door te streven naar win-win's en niet naar verlies-verlies situaties, onze bedrijven helpen om onze welvaart in de toekomst te verzekeren...

Een nieuw product ontworpen? Al gedacht aan ontwerp van de ervaringen die er mee samenhangen?

Drie weken terug sprak ik een ondernemer die actief is in productie van een welbepaalde vrijetijdsproduct gericht op kinderen. In de sector is de concurrentie uit China enorm toegenomen. De insteek van ons gesprek was dan ook de nood van de onderneming om de productie sterker te automatiseren om competitief te blijven. Nu is het duidelijk dat het bedrijf duidelijk een automatiseringstraject kan doorlopen. Nogal wat materiaalbewerkingen kunnen immers door een robot worden uitgevoerd. De nodige contacten zijn ondertussen gelegd met een Vlaamse kennisparter om dit uit te werken. Maar daar stopt het verhaal niet...

Verder sprekend over nieuwe kansen in de sector, kwam al snel ter sprake dat klanten duidelijk meer vragen dan een standaard product. Ook zijn klanten worden immers geconfronteerd met toenemende concurrentie. Meer van hetzelfde resulteert daarbij evenzeer in een prijsconcurrentie. En van viel het woord ... "eigenlijk zijn de klanten van mijn klanten (in casu de kinderen) meer en meer op zoek naar unieke ervaringen". Die mentale switch opent een gans nieuw spectrum aan innovatiekansen en direct ook aan nodige acties. Immers, hoewel automatisering zeker nodig blijft om standaardproducten snel en efficiënt te maken, ontstaat een sterke nood aan design van nieuwe producten maar ook van de ervaringen er rond. Eenvoudig? Verre van. Een ding is echter gegarandeerd: het kan niet zonder een sterke betrokkenheid van de klanten en vooral ook zicht op de wensen van de klanten van de klanten (de kinderen dus). U volgt nog?

Slotsom: Geen enkele theorie over customer-centric design zouden de ondernemer gebracht hebben, waar hij nu uiteindelijk zelf beland is. Dat inzicht kon er enkel komen door even een stap terug te zetten en afstand te doen van de dagelijkse focus op operationele efficiëntie om toch maar prijscompetitief te blijven. Een aantal van die modellen kunnen hem wel helpen om dit nu verder gestructureerd aan te pakken. En ondertussen moet de schoorsteen wel blijven roken en starten we dus maar met de automatisering...

Andere ervaringscases mbt dergelijke mentale switch in diverse sectoren zijn welkom.