Opiniestuk: Democratizing the future – towards a new era of creativity and growth

Eigenlijk is dit geen echt boek, maar een uit de hand gelopen visie over een mogelijk toekomstbeeld in de 21^ste eeuw. Hoewel toekomstbeeld, op sommige vlakken is de visie dichter bij dan we soms denken. De auteur Josephine Green was 13 jaar Senior Director Trends and Strategy bij Philips en heeft in die hoedanigheid in 2007 (in tempore non suspecto voor de crisis) dit toekomstbeeld uitgewerkt.

We leven niet in een ‘change of ange’ stelt Green. Ons huidige consumptiemodel is niet langer bevredigend. Te veel consumptie resulteert niet in meer geluk. Mensen gaan geluk meer en meer (terug?) uitdrukken in gezondheid, goed gevoel, relaties, persoonlijke groei en controle. Het is tijd voor een radicale verandering naar maatschappelijk gedreven bedrijven. De nadruk komt meer te liggen op context in plaats van op noden. In de contexteconomie worden tot voorheen passieve consumenten actieve producenten van hun eigen leven. Green alludeert daarbij op ‘open’ producten, die niet af zijn, maar door de gebruikers op maat worden ingevuld (bv. een klok die beelden projecteert op je plafond waarbij je beeldmateriaal zelf aanlevert).

Een belangrijke consequentie van die shift naar een context economie is dat bezit minder belangrijk wordt. We willen vooral gebruik kunnen maken van een wagen en hoeven die daarvoor zelf niet te bezitten. Een sterkere evolutie naar een dienstengebaseerde samenleving is de kern van dit betoog. Green gaat een stap verder door ook het globalisme in vraag te stellen vanuit deze visie. Ze ziet locale economieën terug aan belang winnen gebaseerd op locaal beschikbare grondstoffen. Onnodig te zeggen dat in een Context economie ons huidige bruto nationaal product geen goede weergave meer is van onze welvaart. Een meer sociaal gerichte indicator is dus nodig.

Sociale innovatie is de kern voor de transitie die de auteur voor ogen houdt. De kern van sociale innovatie ligt niet in sterke technische vernieuwingen (hoewel die niet moeten uitgesloten worden), maar wel op het op een andere manier ter beschikking stellen en gebruiken van technologie. Dat vergt naast klassiek marktonderzoek ook een beter inzicht in de socio-culturele evoluties en noden. Behulpzaam daarbij zijn culturele innovatoren, creatieve communities en maatschappelijke verantwoorde ondernemers. De eerste groep zijn doordrongen van deze visie en nemen de lead om ze uit te dragen in de ganse maatschappij. De tweede groep zet ze bottom-up om in de praktijk. De laatste categorie zet de trend in de bedrijfswereld.

Kortom: Josephine Green stelt een visie voorop die an sich zeker niet nieuw is. Ze heeft wel de verdienste om, vanuit haar ervaring binnen Philips, een poging te doen een brug aan te reiken tussen onze huidige maatschappij en dit mogelijke toekomstig wereldbeeld. Het is duidelijk dat ons huidige maatschappijmodel eindig is. Vraag die ik me wel stel is hoe geloofwaardig wij als Westerse maatschappij zijn om een nieuw model te ‘poneren’, juist op een moment dat onze overheersende positie die gebaseerd is op concurrentie, afkalft. ‘If you can’t beat them, join them’ is dan nooit veraf als credo…

Boekbespreking: De Brandweerman en de parkeermeter - Hoe kunnen we het gedrag van anderen begrijpen en beïnvloeden

Een treinreis naar Brussel (heen en terug) verdient een metgezel in de vorm van een boek. Dit boek ambieert om een tip van de sluier te lichten over enkele inzichten uit de sociale psychologie. Doelpubliek zijn ‘nieuwsgierige mensen vanaf 12 jaar’. De auteur, van opleiding sociaal psycholoog, geeft les in het basisonderwijs en beheerst wonderwel het talent om complexe psychologische theorieën zeer bevattelijk over te brengen. Het boek leest daardoor ook zeer vlot en de 125 pagina’s waren dan ook verteerd bij het einde van mijn terugreis. De 6 meest treffende inzichten, die relevant zijn in een bedrijfscontext, wil ik u niet onthouden…

1. We interpreteren gedrag van anderen op basis van situaties die er op lijken. We doen dat dan ook nog snel. Dat leidt niet zelden naar een verkeerde interpretatie. Erger nog: we zijn selectief in het stellen van ons referentiekader. Mislukking bij anderen zijn het gevolg van eigen falen, mislukkingen van onszelf liggen aan de omgeving. Omgekeerd is ons eigen succes natuurlijk enkel te verklaren doordat we nu eenmaal zo goed zijn terwijl dat bij anderen ligt aan de omstandigheden. Een valkuil voor leidinggevenden…

2. Vlietstra stelt drie succesfactoren voorop voor een hechte vriendschap, maar ze zijn wat mij betreft vertaalbaar naar samenwerking en werkrelaties (collega’s, verkoper-koper, …): aantrekkelijkheid, overeenkomsten en wederkerigheid. Vooral de sterkte van overeenkomsten is m.i. iets waar mensen soms wat licht overstappen in professionele relaties. Een verkoper die direct rapport kan maken met een klant zit gebeiteld voor een goede deal.

3. We worden allemaal beïnvloed en willen vaak niets liever dan anderen beïnvloeden. De experimenten waarbij de impact van groepsdruk op individueel gedrag zijn in de psychologie in overvloed terug te vinden. We zijn nu eenmaal een kuddedier en dat vraagt soms wat opofferingen ook op vlak van onze moraal. De auteur haalt twee manieren aan om anderen te overtuigen: de ‘voet-tussen-de-deur-techniek’ en de ‘deur-in-je-gezicht-techniek’, niet onbekend voor ervaren onderhandelaars en verkopers. In het eerste geval doe je een klein verzoek dat niet geweigerd kan worden om dan uit te pakken met ‘en nu je toch…, kun je net zo goed…’ . Bij de tweede techniek zet je integendeel zeer hoog in om dan uit te pakken met ‘ok, ik begrijp dat je dat niet ziet zitten, maar op zijn minst kan…’.

4. In het hoofdstuk rond zelfbeeld blijkt dat mensen die zich verschillende toekomstige ‘zelven’ voorstellen evenwichtiger zijn en minder vaak last hebben van stress en depressies. Ik zou hier een mooie analogie kunnen trekken met het belang van agility en flexibiliteit bij bedrijven. Een sterke missie en visie zijn belangrijk, maar krampachtig vasthouden aan een toekomstbeeld dat niet meer past bij de wijzigende omgeving, kan een bedrijf ten gronde richten.

5. Gebeuren prestaties in groep altijd efficiënter dan individueel? Interessante vraag voor een bedrijfscontext lijkt me. Dan wellen bij mij vragen op als: ‘Is een groep creatiever dan een individu’ of ‘Is er een efficiëntieverlies door thuiswerk?’. In de sociale psychologie zijn er diverse experimenten uitgevoerd (van kakkerlakken tot mensen)die illustreren dat makkelijke taken sneller gaan als er anderen bij zijn en moeilijke taken sneller gaan als je alleen bent. Snelheid is hierbij uiteraard gekoppeld aan het individu. Of de prestatie van een hele groep altijd beter is dan die van een individu, hangt af van het soort taak. In de meeste gevallen wel, maar niet als de uitvoering afhangt van het slechtste groepslid. In groepen loert er nog een sociologisch addertje onder het gras, namelijk dat van ‘het meeliften met de groep’. Als je prestatie verborgen blijft in de groepsprestatie, kun je gemakkelijk iets minder hard je best doen zonder dat dit opvalt. Een valkuil bij vele beoordelingen…

6. Besluitvorming in groepen kent een enigszins onverwachte, maar toch zeer herkenbare dynamiek. Uit onderzoek blijkt immers dat groepen vaker een extreem besluit nemen dan een persoon alleen. Dat is een gevolg van wat ik zelf zou noemen de overtreffende trap. Gelijkdenkende mensen gaan hun meningen extremer maken om maar niet als gemiddeld aanzien te worden. Herkenbaar bij sociale conflicten lijkt me… In extreme gevallen leidt dat tot groepsdenken, waarbij mensen zo onderdeel worden van de groep, dat ze zich geen individu meer voelen. Doordat ze anoniem zijn, verliezen ze elk gevoel van verantwoordelijkheid. Aauw…

Kortom: een luchtig boekje dat toch enkele essentiële inzichten vanuit de sociale psychologie bevattelijk toelicht. De auteur legt trouwens in een epiloog het verband tussen deze inzichten en meer officieel jargon uit deze discipline van de psychologie. En wat heeft de Brandweerman en de Parkeermeter hier nu mee te maken, vraagt u zich mogelijk af? Wel, op vlak van beïnvloeding lijkt een uniform nog altijd een surplus te geven. Een experiment waarbij respectievelijk een brandweerman of een zakenman passanten vroegen om kleingeld te geven aan iemand om de parkeermeter te vullen, toonde aan dat twee keer zoveel mensen hier op in gingen bij de brandweerman...