Boekbespreking: Toekomstmakers – De kunst van vooruit denken

Een boek met op de achterflap reflecties van ondermeer Herman Van Rompaey, Jacques Rogge en Peter Piot en een introductiewoord van Minister-President Kris Peeters creëert uiteraard een sterk verwachtingspatroon en op zich al een zekere ‘sense of urgency’. Toen dit boek ter sprake kwam in ‘Voor de Dag’ enkele weken terug, stond ik diezelfde dag nog in de boekhandel. Enkele standpunten en bedenkingen in het boek wil ik u niet onthouden…

In essentie is dit een boek over durven vooruit zien en durven aanvaarden dat de omgeving dermate complex is en snel evolueert dat alles inzetten op één visie en strategie niet zonder risico’s is. Uitgangspunt voor dit boek zijn de vaststellingen die ook al Geert Noels maakte in Econoshock. Het samenvallen van diverse ‘crisissen’ (vergrijzing, klimaatsverandering, energie- en waterschaarste, digitale maatschappij,…) resulteert in een enorme complexe omgeving. En laat nu net uit studies blijken dat 50% van de variantie van de Return on Assets binnen bedrijven resulteert uit het wijzigen van externe factoren (ook al beseffen ondernemers dat zelf zelden). Ondanks de informatiemaatschappij blijft de beschikbare informatie ontoereikend om snel in te spelen op die snelle veranderingen.

‘De problemen aanpakken als ze zich voordoen’ lijkt dus geen adequate ‘strategie’ meer. Dat werkt enkel als je voor het oplossen van die problemen kan terugvallen op vroegere ervaring. Als er morgen plots vijf Chinese concurrenten op uw locale markt opduiken, zullen er weinig ervaringsgegevens zijn die een goede tegenzet influisteren.

In dit boek wordt het scenario-denken als een mogelijk alternatief naar voor geschoven. De sleutel daarbij is om zelf alternatieve toekomsten te ontwikkelen en te evalueren hoe uw bedrijf hier in past. Het is daarbij uiteraard niet de bedoeling om de toekomst te voorspellen (nvdr. als u dat kan, stapt u best vandaag nog in een andere business). Toekomstbeelden helpen u echter om (zwakke) signalen op te vangen die wijzen op de evolutie in de richting van een van die toekomstscenario’s. De auteurs spreken hier over het belang van het ‘geheugen van de toekomst’. Dat kan u onderscheiden van concurrenten die opereren onder het motto ‘wat niet weet, niet deert’ en te laat zullen reageren op wijzigingen in de omgeving.

De auteurs breien door hun boek de case van de farmaceutische nijverheid, die ook door mekaar wordt geschud omdat het klassieke businessmodel niet langer gehandhaafd kan worden. Vraag die ik me stel is: ‘Hoe kan een Vlaamse kmo hier zijn voordeel meedoen?’ Hoewel het boek in hoofdzaak een eye- opener is en zeker geen praktijkboek scenario-denken, geven de auteurs toch een concreet stappenplan mee. Enkele stappen die ook voor kmo’s haalbaar zijn:

• - Denk na over omgevingsfactoren, tendensen (economisch, cultureel, politiek, sociaal, technologisch,…) die impact hebben op uw markt binnen 5 tot 50 jaar en betrek daarbij zeker externe partners uit uw netwerk.
• - Selecteer de twee belangrijkste sleuteldrijvers die uw sector zullen beïnvloeden en ga daarbij voor drijvers met een grote onzekerheid, maar met een grote impact.
• - Zet ze in een matrix door beide drijvers extreem positief en negatief te polariseren (bv. bijna onbetaalbare olie in 10 jaar versus, goedkopere olie of geen Chinese bedrijven in België versus een invasie door Chinese spelers op de Belgische markt…).
• - Dit resulteert in 4 kwadranten, waarbij elk kwadrant een scenario genereert. Beschrijf dat scenario zo gedetailleerd mogelijk
• - Een moeilijke stap is om ‘wegwijzers’ (signalen) te definiëren die kunnen wijzen op een evolutie in een bepaalde richting. Belangrijk is immers om die signalen de volgende jaren in het oog te houden.
• - Testen van de bedrijfsstrategie in elk scenario. Een praktische stap is het maken van een sterkte-zwakte analyse voor uw bedrijf zoals het nu is in elk van de 4 scenario’s. Dit resulteert in mogelijke acties als de omgeving in de richting van een van de scenario’s evolueert.

Met collega’s discussiëren we af en toe wel eens welke sterktes ons nog onderscheiden ten opzichte van Aziatische culturen. Als het op toekomstdenken aankomt, lijken we het onderspit te moeten delven. Westerlingen zijn heel sterk gefocust op het doel, waarbij omgeving en context zoveel mogelijk wordt genegeerd. Dat heeft ons decennia lang goed doen boeren. Aziaten daarentegen focussen heel sterk op de context. Cultureel gezien is dat ook aangewezen, in sommige landen is het zelf levensnoodzakelijk. Net die eigenschap speelt mogelijk in hun voordeel als die omgeving nog sneller gaat veranderen.

Het boek slaagt in zijn ambitie om een ‘sense of urgency’ te creëren en aan te kaarten dat een nieuw strategisch model aan de orde is, ook voor bedrijven. Het boek brengt helaas wel weinig voorbeelden aan die kmo-ondernemers zouden kunnen inspireren. Nog werk aan de winkel dus, want een ding is immers duidelijk: “Change is here to stay.”

Immuunsysteem van een organisatie blokkeert verandering...

Wat is de overeenkomst tussen het menselijk immuunsysteeem en organisaties? Volgens Management expert Gilley is er een overeenkomst tussen het menselijke immuunsysteem en organisaties (http://www.allbusiness.com/company-activities-management/management-corporate-culture/14229664-1.html). Beide hebben beide een hekel aan indringers. Bij het menselijk lichaam heeft een indringer de vorm van een virus, een bacterie of iets anders niet lichaam oneigens zoals een implantaat of donororgaan. Het lichaam zal haar uiterste best doen de indringen te elimineren of te verdrijven.

Interessante metafoor. Vraag die ik me dan stel is hoe we die kunnen doortrekken en organisaties kunnen vaccineren om het immuunsysteem wat te ondersteunen. 'A sense of urgency' creëren is een mogelijk vaccin, zoals al uitvoerig beschreven werd door Kotter in het gelijknamige boek. Ik ben zelf nogal voorstander van 'backcasting' om een organisatie in verandering te brengen. Projecteer samen een gewenst (ideaal) toekomstbeeld voor een bedrijf ga dan stap voor stap terug in de tijd om te zien hoe je daar kan geraken. Een innovatiestrategie is het resultaat en de ganse organisatie begrijpt waarom de neuzen in die richting gaan...

En dan onderbreken we nu voor een reclameblok vol innovatie...

Daarstraks even blijven hangen bij de Superprestige veldritcross en pardoes een reclameblok meegevolgd. De innovatieve producten vielen uit de lucht, tenminste als je de voice-overs mag geloven. Innovatie is dus ingehaald door de marketeers. Je kan je natuurlijk afvragen of dat hoe dan ook een probleem is. Innovatie is in elk geval geen voorrecht van muffe universitaire salons, noch van high tech bedrijven. Voor kmo's biedt innovatie met 'kleine i' al behoorlijk wat uitdagingen en perspectieven.

Waar ik toch wel de wenkbrauwen bij frons is het gebruik van 'innovatie' als trigger om consumenten te overtuigen dat iets nieuw is. Moet dat niet blijken uit het product zelf en uit het succes van het product en dus de mate waarin het product een reële nood invult? Melden dat iets duurzaam is kan je nog staven door het kwantificeren van de CO2 reductie. Hoe ga je het innovatief karakter van een product staven?

Sterke leiders stellen vooral vragen...

Tijdens de receptie van onze innovatiesessie in Ravels afgelopen donderdag sprak ik met een locale ondernemer. We discussieerden wat over sociale innovatie en dus het sterker betrekken van werknemers in het aanbrengen van nieuwe ideeën. Al snel gaf hij aan dat zijn directiecomité regelmatig discussieerde over de 'tendens' om meer de grijze cellen van medewerkers te gebruiken. Meestal eindigde dat met de conclusie dat 'het werk toch ook moet uitgevoerd worden' en ging men over tot de orde van de dag. Alsof het gebruik van grijze cellen het uitvoeren van werk zou verhinderen... In dezelfde discussie hadden we het ook over de toenemende impact van sociale media en de mogelijke rol van jonge werknemers om die expertise snel in een bedrijf te verankeren. "Die sociale media is toch maar een hype", dixit dezelfde ondernemer.

Ik merk in wel meer gesprekken een zekere ontkenning van de veranderende werkelijkheid. Reden: ondernemers, managers denken nog altijd dat het hun taak is om antwoorden te geven. Voltaire zei al: "Beoordeel een mens niet naar zijn antwoorden, maar naar zijn vragen." En als ze dan al beseffen dat vragen stellen belangrijker is, focussen ze te sterk op problemen. "Waarom verkopen we niet genoeg?". "Waarom halen we onze specs niet." Ondernemers die oplossingsgerichte vragen stellen, zullen sterker inspireren. "Waarom verkopen we niet genoeg" wordt dan "Als we binnen 3 maanden onze verkoop hebben opgedrukt, welke klantgerichte acties kunnen daar dan toe bijgedragen hebben?".

Een minieme nuance zegt u? Misschien, maar als de cultuur van oplossingsgerichte vragen zich in elke vezel van het bedrijf vastzet zullen grijze cellen en uitvoerend werk arm in arm gaan. In een wereld waarin niemand nog de toekomst kan voorspellen, zullen alle grijze cellen in het bedrijf nodig zijn om die toekomst toch goed voor te bereiden. De economie kan (spijts alle zogenaamde predicties door experten) alleen achterwaarts begrepen worden, maar moet wel voorwaarts voorbereid worden. En u...?

Een top 5 waarom lijstjes zo succesvol zijn...

Misschien bent u aangetrokken door de titel van dit bericht? Wel, juich alom, want dat is zeer menselijk. Ik las net weer een blog waarin 10 factoren worden opgelijst die een goede predictor zijn voor succesvol innoveren. Als je er even op let, zal je merken dat we om onze oren worden geslagen met dergelijke lijstjes: "10 stappen naar succes en geluk", "10 stappen naar een goed communicatieplan", "gezonde voeding in 10 stappen", "de 10 beurswetten van Paul D'Hoore"... Die lijsten zijn er niet zomaar. Ze gaan er in als zoete koek en worden steevast op applaus onthaald. Nochtans, de geloofwaardigheid van zo'n lijst wordt al impliciet onderuit gehaald door het aantal stappen. Alsof alle goede dingen uit 10 bestaan en niet 9 of 11. Rationeel kan je die voorliefde voor lijstjes niet noemen. Waarom zijn we met zijn allen dan toch zo verslaafd aan dergelijke 'fast info". Misschien wel omdat we van nature lui zijn...

1. Een lijst geeft ons het gevoel dat de aangeboden info volledig is. Verder eigen opzoekwerk is dan niet meer nodig.
2. Een lijst geeft het gevoel al een samenvatting te zijn van alle research die de auteur heeft gemaakt.
3. Een lijst geeft structuur aan het verwerken van de info. We krijgen het gevoel dat we ons de info stap voor stap eigen kunnen maken.
4. Een lijst stimuleert imitatiegedrag. De 'leider' stelt de principes voorop, die de 'volgelingen' maar hebben te imiteren om tot succes te komen. De 10 geboden zijn nooit veraf.
5. Informatie in een lijst onthouden we nu eenmaal beter.

Visies gedoemd om te mislukken? It's nature, stupid...

"En nu gaan we starten met een visioning proces in ons bedrijf. We definiëren onze missie, visie en lijsten de kernwaarden van ons bedrijf en onze belangrijkste doelstelligen op." Als u in een wat groter bedrijf resideert, klinken de woorden u allicht niet onbekend in de oren. Ook in kmo's begint het belang van een goede visie stilaan doorgedrongen. Helaas, te vaak eindigt het bij goede bedoelingen. Ik wil de ondernemingen niet te eten geven, waar dit visioning proces binnen het jaar al een doodgeboren kind is. How comes?

We moeten misschien terug gaan naar een experiment in de jaren '60. Kinderen werden toen 20 minuten in afzondering blootgesteld aan lekkere snoepgoed met de expliciete vraag om er niet van te eten, wat zou resulteren in een beloning van meer snoepgoed. Het expriment staat meer in detail beschreven in The New Yorker: http://www.newyorker.com/reporting/2009/05/18/090518fa_fact_lehrer.
Wat denkt u? Inderdaad, het merendeel van de kinderen kon niet aan de verleiding weerstaan. Niet verwonderlijk, want de basis ligt toch in onze historische genen: om te overleven pakken we wat we nu kunnen krijgen en hopen we niet op beters morgen, want dat beters is onzeker.

Enige gelijkenis met onszelf in het bedrijfsleven is hier niet toevallig. Niets moeilijker dan dagelijkse prikkels te negeren als ze niet passen binnen onze visie en missie. Soms hoeft dat nog niet zo erg te zijn. Immers, is entrepreneurship niet juist het gevat inspelen op opportuniteiten die zich voordoen? Toch is het niet kunnen weerstaan aan die dagelijkse prikkels juist vaak de reden waarom we het allemaal zo druk hebben en onze focus verliezen. Dat heeft ook nogal wat impact op innovatie. Inspelen op dagelijkse prikkels kan zeker creativiteit stimuleren, maar resulteert alleen niet in innovatie.

Kortom: onze morele ontwikkeling is niet op alle vlakken mee geëvolueerd met de technologische vooruitgang. En misschien is die morele vooruitgang net iets moeilijker te realiseren. De huidige technologische explosie en de vertaling daarvan in dagelijkse prikkels, zal het de komende generaties alvast niet makkelijker maken. En mea culpa, ik ben al bezig aan mijn eerste wafel van de dag, ondanks mijn voornemen om te wachten tot 10u. Maar ja, it's nature, stupid...

Auteursrecht meer dan recht op auteur zijn?

Ik sprak begin deze week met een ondernemer die duidelijk zijn buik vol had van intellectuele eigendomsrechten. Betrokkene had een ontwerp gemaakt en dat beschermd via een model. Na verloop van tijd had een Nederlandse starter een afgeleid product gemaakt, gebaseerd op dat model. Ondernemer heeft dit aangeklaagd. Verschillende experten hebben hem in zijn gelijk gesteld. Ondertussen was er een vrij grote investeringspartner toegetreden tot de starter. Die had een groot octrooibureau ingeschakeld, resulterend in een rapport van 900 (!) pagina's als tegenargumentatie. Totaal onleesbaar, dixit de ondernemer, en hij kent zijn wereld goed. De rechter heeft op basis daarvan een negatief oordeel gevestigd: het model baseerde zich op een meetkundige figuur en dat deed afbreuk aan het 'eigen karakter'. Zonder uitspraak ten gronde te willen doen over deze case, toont ze helaas wel aan dat het voor kmo's geen sinecure is om intellectuele eigendomsrechten af te dwingen. Ik merk helaas wel meer dat dit een enorme bottleneck is, zeker bij auteursrecht en modellenrecht.

Heeft iemand positieve ervaringen met kmo's die succesvol geprocedeerd hebben op basis van een model?