Enkele maanden terug vroegen we enkele kmo's/ondernemers in hoeverre een event waarbij ze zelf mee de inhoud konden sturen, aansloot bij een concrete nood. Een van de ondernemers gaf daarbij aan dat hij vooral ook nood had aan een event waarbij hij snel over de grens van z'n eigen sector kon kijken. Hij stelde vast dat hij en zijn medewerkers vaak te gast waren op workshops en seminaries die nauw aansluiten bij de eigen kernactiviteiten, in casu ICT in de uitgeverijsector. Echter, zijn buikgevoel fluisterde hem in dat zijn bedrijf kansen miste door zich enkel in dit biotoop te bewegen. Een verstandig man...
De voorbeelden van Vlaamse bedrijven die met aanwezige expertise andere sectoren opzoeken bestaan gelukkig, maar het zijn er ongetwijfeld veel te weinig. Recent kwam ik nog een voorbeeld tegen waarbij een kmo-voedingsbedrijf en een ovenproducent gezamelijk een nieuw product in de markt zetten. Zeker nu de technologische evoluties in alle sectoren als maar sneller plaatsvinden, kan het slim koppelen van expertises al snel een groot verschil maken. Of je het nu samenwerking, open innovatie, innovatie in de waardeketen,...noemt, één ding is duidelijk: het opzoeken van de grens van je eigen expertise is een bewuste zoektocht.
Om even terug te komen op de vraag van bovenstaande ondernemer: hij is present op de KMO Kennisbeurs op 19 oktober te Planckendael. Die namiddag presenteren enkele ondernemers en verschillende kenniscentra in korte presentaties van 6 minuten innovatiekansen in diverse sectoren. De mix aan topics creëert ruimte om als bedrijf snel voeling te krijgen met noden in andere sectoren. Misschien brengt dit je op ideeën om aan de grenzen van je huidige speelveld, mogelijk met partners, te innoveren. Innoveren roept vragen op en die kan je persoonlijk bespreken met de aanwezige experten uit kenniscentra. Ook concrete, praktische vragen die voor jouw bedrijf op korte tot langere termijn relevant zijn...
Meer info en registratie via: www.b2match.com/kmokennisbeurs
woensdag 22 september 2010
woensdag 15 september 2010
Innoveren is evolueren
Toen Charles Darwin zijn meesterwerk 'Origin of the species" uitbracht kon hij niet voorzien dat dit biologisch model zoveel voorspellende waarde kon hebben als economisch model. Het zou me niet verwonderen als Schumpeter bij het bedenken van zijn Creatieve Destructie inspiratie heeft opgedaan bij het lezen van Darwin's werk?
Creatieve destructie is per slot van rekening toch niet meer dan een evolutionair proces waarbij innovatieve technieken bestaande technieken van de markt verdrijven. Globaal genomen gaat het biologisch evolutieproces zeer traag en dat geldt ook voor nogal wat innovaties. Veel producten hebben nog altijd een relatief lange productlevenscyclus (bv. tafel, het wiel,...), waarbij incrementele innovaties wel stap voor stap het product doen evolueren. In het biologische evolutieproces op aarde zijn er wel eens discontinuïteiten geweest door externe factoren, zoals bv. het verdwijnen van de dinosaurussen. En wat zien we inde economie? Inderdaad, doorbraakinnovaties die soms op korte tijd vorige 'species' van de markt verdrijven. De analoge fotografie had nog veel kunnen evolueren, maar werd evolutionair 'uitgeroeid' door de inslag van haar digitale opvolger.
Slotsom: biologische en economische evolutie vertonen nogal wat gelijkenissen. Meer nog, ze beginnen zich soms sterk te verweven. Technologische evoluties resulteren in wijzigende omgevingsfactoren (bv. opwarming aarde) die op hun beurt ingrijpen in biologische evolutieprocessen (bv. versnelde verdwijning van species, ontstaan van nieuwe species/virussen,...) die op hun beurt noden creëren naar nieuwe technologische doorbraken... Toch dat boek van Darwin nog maar eens goed lezen...
Creatieve destructie is per slot van rekening toch niet meer dan een evolutionair proces waarbij innovatieve technieken bestaande technieken van de markt verdrijven. Globaal genomen gaat het biologisch evolutieproces zeer traag en dat geldt ook voor nogal wat innovaties. Veel producten hebben nog altijd een relatief lange productlevenscyclus (bv. tafel, het wiel,...), waarbij incrementele innovaties wel stap voor stap het product doen evolueren. In het biologische evolutieproces op aarde zijn er wel eens discontinuïteiten geweest door externe factoren, zoals bv. het verdwijnen van de dinosaurussen. En wat zien we inde economie? Inderdaad, doorbraakinnovaties die soms op korte tijd vorige 'species' van de markt verdrijven. De analoge fotografie had nog veel kunnen evolueren, maar werd evolutionair 'uitgeroeid' door de inslag van haar digitale opvolger.
Slotsom: biologische en economische evolutie vertonen nogal wat gelijkenissen. Meer nog, ze beginnen zich soms sterk te verweven. Technologische evoluties resulteren in wijzigende omgevingsfactoren (bv. opwarming aarde) die op hun beurt ingrijpen in biologische evolutieprocessen (bv. versnelde verdwijning van species, ontstaan van nieuwe species/virussen,...) die op hun beurt noden creëren naar nieuwe technologische doorbraken... Toch dat boek van Darwin nog maar eens goed lezen...
dinsdag 7 september 2010
Boek: Praten met Reuzen – Of hoe je met leiders werkt en communiceert
Aan dit boek ben ik niet zonder enig scepticisme gestart. Ik geloof immers niet in het gegeven dat er iets bestaat als het archetype van de ideale leider. Dat betekent ook dat er niet direct een manier bestaat waarop je best met leiders communiceert. Ik vroeg me dan ook af hoe Noël Slangen uit dat amalgaam van leiderstypes een boek van 168 pagina’s zou kunnen destilleren. De titel van het boek is uiteraard bewust provocerend opgevat. Niet weinig mensen zullen niet weinig last hebben van het gebruik van terminologie ‘reus’ als het gaat over mensen van vlees en bloed die leiding geven. En toch… Ik heb het boek in twee leesbeurten uitgelezen. Vrij snel had ik daarbij zelf een ‘reus’ voor ogen waarmee ik in het verleden nog samengewerkt heb. En het dient gezegd: al snel zat ik met de glimlach te lezen omdat enige elementen van herkenning mij niet vreemd waren. Een bloemlezing daarvan wil ik u niet onthouden…
Niet iedere leider is een ‘reus’ volgens Slangen. ‘Reuzen’ herken je aan drie dingen: (1) ze hebben een vermogen om mensen mee te krijgen, (2) ze gaan als dat moet tegen de stroom in en (3) ze kunnen verrassen met kennis en inzicht. Dat onderscheidt hen van ‘dwergen op stelten’ die vooral veel belang hechten aan formaliteiten (titel, aanspreking, aparte parkeerplaats,…), die conservatief zijn en een gebrek aan verantwoordelijkheid als er iets fout gaat.
Dat ‘reuzen’ spelen met macht is wel duidelijk. Echte leiders gebruiken die echter met mate. Macht neemt immers meestal af bij veelvuldig gebruik. Dat heeft nogal wat implicaties voor hun medewerkers, i.e. ze moeten zelf hun plaats opeisen en verdedigen. Dat betekent alvast niet dat ze elk idee van de ‘reus’ moeten oppikken. Het is vooral zaak om de waardevolle ideeën op te pikken. Je mag leiders niet blindelings volgen en dat verwachten ze ook niet.
Essentieel voor leiders is hun vooruitziendheid, het continu stellen van ‘wat als’-vragen. Ze kijken daardoor vaak over dagdagelijkse problemen, wat nogal eens tot frustratie leidt bij medewerkers. Ze beseffen immers vaak onvoldoende dat zij over meer informatie beschikken dan die medewerkers. De leider vliegt als het ware richting eindbestemming met de helikopter, zich oriënterend op de grote kustlijnen en gebergtes. De medewerker gaat te voet en vraagt zich aan het eerst kruispunt af welke richting zij moet volgen.
Het boek snijdt vervolgens enkele hoofdstukken aan hoe er best met ‘reuzen’ wordt gecommuniceerd. Mij valt op dat nogal wat van die tips (‘kom onmiddellijk ter zake’, ‘beperk je tot één boodschap’, ‘communiceer vanuit je expertise’) in communicatie met ‘niet-reuzen’ evenzeer aan de orde is.
Tot slot deelt Slangen medewerkers in vanuit het oogpunt van de ‘reus’:
- de dienaar voert uit
- de deskundige staat in zijn expertisedomein de ‘reus’ bij
- de rechterhand is zijn eerste aanspreekpunt
- de wapenbroeder deelt geschiedenis met de ‘reus’
- de tafelschuimer zit altijd mee aan tafel maar niemand kent zijn rol
- de nar koppelt loyaliteit aan bescheiden ambities waardoor hij volop kanttekeningen kan
plaatsen
- de huurling heeft een tijdelijke functie
- de uitdager plant voortdurend om de ‘reus’ onderuit te halen
Dit boek is een verdienstelijke poging om de leefwereld van sterke leiders in kaart te brengen, vooral dan met betrekking tot hun relatie met medewerkers. Af en toe worden m.i. persoonlijke ervaringen met specifieke leiders toch te snel tot de regel gesteld. Een ding is duidelijk: het is slechts weinigen gegund om in de schaduw van echte grote leiders te vertoeven. Vraag is dan nog natuurlijk of ze echt gelukkig worden van steeds in de schaduw te zitten…
Niet iedere leider is een ‘reus’ volgens Slangen. ‘Reuzen’ herken je aan drie dingen: (1) ze hebben een vermogen om mensen mee te krijgen, (2) ze gaan als dat moet tegen de stroom in en (3) ze kunnen verrassen met kennis en inzicht. Dat onderscheidt hen van ‘dwergen op stelten’ die vooral veel belang hechten aan formaliteiten (titel, aanspreking, aparte parkeerplaats,…), die conservatief zijn en een gebrek aan verantwoordelijkheid als er iets fout gaat.
Dat ‘reuzen’ spelen met macht is wel duidelijk. Echte leiders gebruiken die echter met mate. Macht neemt immers meestal af bij veelvuldig gebruik. Dat heeft nogal wat implicaties voor hun medewerkers, i.e. ze moeten zelf hun plaats opeisen en verdedigen. Dat betekent alvast niet dat ze elk idee van de ‘reus’ moeten oppikken. Het is vooral zaak om de waardevolle ideeën op te pikken. Je mag leiders niet blindelings volgen en dat verwachten ze ook niet.
Essentieel voor leiders is hun vooruitziendheid, het continu stellen van ‘wat als’-vragen. Ze kijken daardoor vaak over dagdagelijkse problemen, wat nogal eens tot frustratie leidt bij medewerkers. Ze beseffen immers vaak onvoldoende dat zij over meer informatie beschikken dan die medewerkers. De leider vliegt als het ware richting eindbestemming met de helikopter, zich oriënterend op de grote kustlijnen en gebergtes. De medewerker gaat te voet en vraagt zich aan het eerst kruispunt af welke richting zij moet volgen.
Het boek snijdt vervolgens enkele hoofdstukken aan hoe er best met ‘reuzen’ wordt gecommuniceerd. Mij valt op dat nogal wat van die tips (‘kom onmiddellijk ter zake’, ‘beperk je tot één boodschap’, ‘communiceer vanuit je expertise’) in communicatie met ‘niet-reuzen’ evenzeer aan de orde is.
Tot slot deelt Slangen medewerkers in vanuit het oogpunt van de ‘reus’:
- de dienaar voert uit
- de deskundige staat in zijn expertisedomein de ‘reus’ bij
- de rechterhand is zijn eerste aanspreekpunt
- de wapenbroeder deelt geschiedenis met de ‘reus’
- de tafelschuimer zit altijd mee aan tafel maar niemand kent zijn rol
- de nar koppelt loyaliteit aan bescheiden ambities waardoor hij volop kanttekeningen kan
plaatsen
- de huurling heeft een tijdelijke functie
- de uitdager plant voortdurend om de ‘reus’ onderuit te halen
Dit boek is een verdienstelijke poging om de leefwereld van sterke leiders in kaart te brengen, vooral dan met betrekking tot hun relatie met medewerkers. Af en toe worden m.i. persoonlijke ervaringen met specifieke leiders toch te snel tot de regel gesteld. Een ding is duidelijk: het is slechts weinigen gegund om in de schaduw van echte grote leiders te vertoeven. Vraag is dan nog natuurlijk of ze echt gelukkig worden van steeds in de schaduw te zitten…
woensdag 1 september 2010
Boek: Dagelijks innoveren van Jeff Gaspersz
“Beoordeel een mens niet naar zijn antwoorden, maar naar zijn vragen” van Voltaire is een quote die in dit boek de revue passeert en ze is meteen een goede samenvatting van het boek zelf. Verwacht geen innovatietheorieën, noch een roadmap om de innovatiekracht van je organisatie van a tot z te verbeteren. Jeff Gaspersz ambieert ook in dit boek vooral om praktische adviezen mee te geven voor elke ondernemer. Het boek kan gebruikt worden om lukraak een hoofdstuk te lezen en dit te vertalen in concrete actiepunten. Ik las het boek echter van achter naar voor en dan is de structuur die aangebracht is op basis van de verschillende innovatiestappen welkom. Die omvatten:
- Bepalen van de innovatiefocus
- Creëren van betrokkenheid met innovatie
- Ontwikkelen van innovatiegerichte competenties
- Scheppen van een stimulerend klimaat
- Vieren en leren van de oogst en realisatie van ideeën
Een beeld zegt meer dan 100 woorden…en dat geldt ook voor het communiceren van nieuwe doelstellingen en een strategie aan medewerkers. Gaspersz geeft enkele voorbeelden van metaforen die door organisaties kunnen gebruikt worden om medewerkers sterker te betrekken in het veranderingsproces. Verder versterken ook maatschappelijke elementen de betrokkenheid. Ze spelen vaak in op de emotie, zoals bv. deze doelstelling van een verzorgingshuis:”Omdat we met elkaar een verzorgingshuis creëren waar je je eigen ouders aan zou toevertrouwen”.
Hij ziet drie kerntaken voor een directieteam: motiveren,focussen (bv. door goede ideeën kenbaar te maken) en ondersteuning bieden (bv. bescherming van kansrijke ideeën). Bij KMO’s is het verder belangrijk dat de ondernemer de innovatie-verantwoordelijkheid niet alleen op zijn/haar bord legt.
Het boek maakt halfweg een korte zijsprong waarbij de rol van bv. inkoop en P&O wordt toegelicht. Hoewel hun rol pertinent is, kan hetzelfde gesteld worden voor andere functies binnen een bedrijf en die passeren niet de revue.
Gaspersz legt niet alleen in dit werk veel nadruk op het creëren van kansen als hefboom voor innovatie. Of zoals Churchill ooit stelde. Innoveren is zich soms minder laten leiden door de werkelijkheid, maar wel door de mogelijkheid. Of zoals Churchill ooit zei: ‘De pessimist ziet problemen in elke kans. De optimist ziet kansen in elk probleem’.
Net als in zijn Boek ‘Je Hok Uit!’ passeren ook in dit boek diverse concrete tips. Nogal wat tips overlappen wel met dit vorige boek, maar de volgende 10 wil ik u niet onthouden:
- Organiseer voor elke nieuwe medewerker een korte cursus creatief denken
- Tip van Julia Cameron in haar boek The Artist’s Way: elke dag ‘morning pages’ schrijven
om creatieve geest los te maken
- Laat nieuwkomers zaken die hen positief/negatief opvallen, rapporteren
- Dialoogdiners organiseren: ieder nodigt twee contacten uit zijn netwerk uit die de andere
niet kent. Die 6 mensen gaan samen lunchen en zoeken naar samenwerkingskansen.
- Richt een kansteam op met daarin de ideebedenker en enkele collega’s
- ‘Mission Impossible’ techniek waarbij onmogelijke doelen worden gesteld om kansteams
tot uiterste creativiteit te dwingen (bv. omzet*3 volgend jaar)
- Elke dag noteren: ‘Wat heb ik vandaag geleerd en wat ga ik morgen beter doen’ à bewuster
op zoek naar leerkansen
- Concept van Innovation Jam (cfr. IBM) als on-line braimstorm tool
- Bedrijfsuitstap met medewerkers naar ondernemingen in creatieve industrieën
- Inspiratie zoeken op diverse ideeënsites (bv. Dell, Nokia.betalab.com, Gameschanger van
Shell,…)
Kortweg: zijn boek boek ‘Je Hok uit!’ raad ik zeker meer aan, maar dit neemt niet weg dat ook dit boek het lezen waard is.
- Bepalen van de innovatiefocus
- Creëren van betrokkenheid met innovatie
- Ontwikkelen van innovatiegerichte competenties
- Scheppen van een stimulerend klimaat
- Vieren en leren van de oogst en realisatie van ideeën
Een beeld zegt meer dan 100 woorden…en dat geldt ook voor het communiceren van nieuwe doelstellingen en een strategie aan medewerkers. Gaspersz geeft enkele voorbeelden van metaforen die door organisaties kunnen gebruikt worden om medewerkers sterker te betrekken in het veranderingsproces. Verder versterken ook maatschappelijke elementen de betrokkenheid. Ze spelen vaak in op de emotie, zoals bv. deze doelstelling van een verzorgingshuis:”Omdat we met elkaar een verzorgingshuis creëren waar je je eigen ouders aan zou toevertrouwen”.
Hij ziet drie kerntaken voor een directieteam: motiveren,focussen (bv. door goede ideeën kenbaar te maken) en ondersteuning bieden (bv. bescherming van kansrijke ideeën). Bij KMO’s is het verder belangrijk dat de ondernemer de innovatie-verantwoordelijkheid niet alleen op zijn/haar bord legt.
Het boek maakt halfweg een korte zijsprong waarbij de rol van bv. inkoop en P&O wordt toegelicht. Hoewel hun rol pertinent is, kan hetzelfde gesteld worden voor andere functies binnen een bedrijf en die passeren niet de revue.
Gaspersz legt niet alleen in dit werk veel nadruk op het creëren van kansen als hefboom voor innovatie. Of zoals Churchill ooit stelde. Innoveren is zich soms minder laten leiden door de werkelijkheid, maar wel door de mogelijkheid. Of zoals Churchill ooit zei: ‘De pessimist ziet problemen in elke kans. De optimist ziet kansen in elk probleem’.
Net als in zijn Boek ‘Je Hok Uit!’ passeren ook in dit boek diverse concrete tips. Nogal wat tips overlappen wel met dit vorige boek, maar de volgende 10 wil ik u niet onthouden:
- Organiseer voor elke nieuwe medewerker een korte cursus creatief denken
- Tip van Julia Cameron in haar boek The Artist’s Way: elke dag ‘morning pages’ schrijven
om creatieve geest los te maken
- Laat nieuwkomers zaken die hen positief/negatief opvallen, rapporteren
- Dialoogdiners organiseren: ieder nodigt twee contacten uit zijn netwerk uit die de andere
niet kent. Die 6 mensen gaan samen lunchen en zoeken naar samenwerkingskansen.
- Richt een kansteam op met daarin de ideebedenker en enkele collega’s
- ‘Mission Impossible’ techniek waarbij onmogelijke doelen worden gesteld om kansteams
tot uiterste creativiteit te dwingen (bv. omzet*3 volgend jaar)
- Elke dag noteren: ‘Wat heb ik vandaag geleerd en wat ga ik morgen beter doen’ à bewuster
op zoek naar leerkansen
- Concept van Innovation Jam (cfr. IBM) als on-line braimstorm tool
- Bedrijfsuitstap met medewerkers naar ondernemingen in creatieve industrieën
- Inspiratie zoeken op diverse ideeënsites (bv. Dell, Nokia.betalab.com, Gameschanger van
Shell,…)
Kortweg: zijn boek boek ‘Je Hok uit!’ raad ik zeker meer aan, maar dit neemt niet weg dat ook dit boek het lezen waard is.
Abonneren op:
Posts (Atom)