Je kan pas een systeem veranderen als je de huidige opbouw ervan begrijpt. Barrett vertrekt daarom van enkele bestaande modellen waarin men menselijke systemen kan vatten.
In eerste instantie het Integrale vierkwadrantenmodel van Ken Wilbers:
Het interne perspectief van het individu: individueel bewustzijn, persoonlijke waarden en overtuigingen
- Externe perspectief van het individu: persoonlijke handelingen en gedragingen
- Interne perspectief van een collectief: groepsbewustzijn, collectieve waarden en overtuigingen
- Externe perspectief van een collectief: sociale structuren, systemen, processen…
In tweede instantie het zeven-bewustzijnsniveausmodel van Barrett zelf. Dat beschrijft de stadia in de ontwikkeling van persoonlijk bewustzijn.
7 Dienstbaarheid Leven leiden van onbaatzuchtige dienstbaarheid
6 Zich onderscheiden Positief onderscheiden in het bestaan
5 Innerlijke samenhang Zin geven in ons leven
4 Transformatie Vrij voelen door af te rekenen met angsten
3 Zelfbevestiging Tevreden over onszelf
2 Relaties onderhouden Veilig, gewaardeerd, geliefd voelen
1 Overleven Fysieke behoeften
Een gelijkaardige indeling is mogelijk op vlak van groepsbewustzijnsniveaus.
Om succesvol te zijn en veerkrachtig te blijven, moeten organisaties (en zeker dus ook de leiders) leren elk bewustzijnsniveau te beheersen.
Drie basisvoorwaarden moeten aanwezig zijn om een compleet-systeemverandering te realiseren:
- Leiders gaan voorop in het veranderingsproces
- Visie, missie en waarden beïnvloeden alle beslissingen
- Controle van individuele en collectieve causale prestatie-indicatoren
Tot hier het in kaart brengen van de huidige persoonlijke en groepstoestand. En nu de verandering…? Nee, het boek gaat eerst nog dieper in op meetmethoden voor het in kaart brengen van de huidige toestand. Enkele begrippen passeren daarbij de revue. Culturele entropie geeft bv. aan hoeveel energie in een organisatie wordt verbruikt bij non-productieve activiteiten (door interne fricties, …). Ze wordt berekend door alle stemmen op beperkende waarden te delen door het totaal aantal stemmen op alle waarden. Kern van het transformatieproces is een begrip van de Hulpmiddelen voor Cultuurtransformatie (CTT = cultural transformation tools) en van cultuurwaardebepaling (CVA, Cultural Values Assessment). In waardediagrammen worden vervolgens de persoonlijke waarden weergegeven (‘welke waarden geven het best weer wie u bent’), de organisatiewaarden (‘welke waarden geven het best weer hoe uw organisatie functioneert’) en de gewenste organisatiewaarden (‘volgens welke waarden zou u willen dat de organiseerde functioneerde’).
Een interessant voorbeeld waarbij cultuurverandering essentieel is voor succes is bij fusies. De uitdaging ligt daarbij in het samenbrengen en integreren van vaak verschillende bedrijfsculturen. Via de waardeanalyse worden die verschillen verduidelijkt en kunnen gericht acties worden uitgewerkt om in te spelen op de afwijkende waardenpatronen. Het is daarbij vooral belangrijk om de sterke waarden van elk bedrijf/afdeling die overeenkomen met gewenste waarden te laten overwaaien naar de andere afdeling (tweerichtingsproces).
De waarden van de leidersgroep zijn veelal bepalend voor de rest van de organisatie. Barrett onderscheidt daarin 5 basistypen van leidersculturen:
- Schaduwcultuur: hoop peil van culturele entropie in de leidersgroep, entropie die afneemt in de lagere niveaus. Het disfunctioneren van het management werpt een schaduw op de ganse organisatie.
- Ontkenningscultuur: lage entropie, maar direct daaronder sterke entropie die vervolgens geleidelijk afneemt. Topmanagement is zich niet bewust van de chaos rondom zich.
- Mangelcultuur: gauss-distributie op entropie. Veelvoorkomend in organisaties met te hoge druk op middenmanagement.
- Crisiscultuur: hoge culturele entropie over ganse organisatie. Dit komt voor in organisatie met rigide, hiërarchische structuur en veel bureaucratie
- Waardecultuur: lage entropie over de ganse organisatie. De waarden zitten in het ganse DNA van de organisatie. Alle beslissingen worden er door beïnvloed.
Ook op vlak van leiderschap kan het zeven-bewustzijnsniveausmodel toegepast worden.
De leiders die elk bewustzijnsniveau beheersen zijn het succesvolst (nvdr. in uitbreiding zou ik eerder stellen het managementteam omdat managers/leiders die alle niveaus beheersen eerder uitzonderlijk zijn). Een geluk: als manager/leider kan je groeien in bewustzijnsniveau, al vraagt dat uiteraard eerst inzicht en acceptatie van de eigen beperkingen. Een persoonlijke coach (klankbord) kan daarbij helpen.
Systeemverandering vergt een stevige basis van vertrouwen in een organisatie en is enkel mogelijk als er overeenstemming is tussen:
- Waarden en gedragingen van het individu (authenticiteit) à persoonlijke overeenstemming
- Waarden en gedragingen van een groep (integriteit) à structurele overeenstemming
- Waarden van het individu en de groepswaarden à waarden in overeenstemming
- Idee dat individu over groep heeft en missie die de groep zelf aangeeft à missie in overeenstemming
Gebrek aan overeenstemming op een van deze vier niveaus hypothekeert een vlotte systeemverandering. Is er voldoende inzicht en aandacht voor die overeenstemmingen, dan kan het veranderingsproces aangevat worden. Volgende stappen worden daarbij doorlopen:
1) Waardebepaling
2) Creëer (nieuwe) missie en visie: deze geven richting aan het veranderingsproces
Visie: verklaring van doelstellingen die organisatie in toekomst wil bereiken
Missie: middelen om het doel te bereiken, zaken waar de organisatie zich moet op richten om het doel te bereiken
3) Kies waarden en selecteer gedragingen: waarden creëren richtlijnen voor acceptabel en onaanvaardbaar gedrag, ze ondersteunen de organisatie bij het creëren van de toekomst en ze vormen een leidraad in de besluitvorming. Eventueel onderscheid tussen hoeksteenwaarden (niet variabel en niet onderhandelbaar) en operationele waarden (hoe samenwerken, kunnen variëren). Waarden van een CEO hebben meestal betrekking op
- Risicobeheersing
- Functioneren van de organisatie
- Marktpositionering
- Maatschappelijke positionering
4) Veerkracht van de organisatie beoordelen
5) Formuleer redenen voor de noodzaak van verandering
- Kosten van angst kunnen helpen op dwingende redenen van verandering te verduidelijken: worden berekend via procentuele impact van beperkende waarden op de productiviteit
6) Overzicht van wereldbeelden en voornaamste drijfveren
7) Ontwikkel een implementatiestrategie
8) Ontwikkel doelstellingen en de belangrijkste prestatie-indicatoren
- Causale targets: mbt waarden en gedragingen
- Output targets: mbt prestaties als efficiency en productiviteit
- Resultaat targets: mbr eindresultaten (bv. winstgevendheid, rendement)
9) Structurele overeenstemming: finale doel is dat systemen en processen van de organisatie worden aangepast zodat er overeenstemmen met visie, missie, waarden en gedragingen. In deze fases worden programma’s ontwikkeld met als doel om beperkende waarden weg te werken.
10) Bepaling van de leiderschapswaarden en –gedragingen binnen de senrior executive Group à resulterend in persoonlijk ontwikkelingsplan
11) Programma’s ten behoeve van persoonlijke overeenstemming, groepssamenhang in businessteams en coaching van leiderschapswaarden
12) Programma waardebewustzijn
Tot slot gaat Barrett nog even in op de wijze waarop waarden besluitvorming kunnen beïnvloeden. Hij vertrekt daarbij van vijf besluitvormingsmethoden:
- Op basis van instinct: vooral bij noodsituaties (cellulaire herinneringen)
- Op basis van onbewuste overtuigingen: op basis van persoonlijke herinneringen (emotioneel)
- Op basis van bewuste overtuigingen: op basis van persoonlijke herinneringen, maar doordacht en rationeel
- Op basis van waarden: alle kritieke beslissingen moeten waardetest doorstaan
- Op basis van intuïtie: op basis van diep gekoesterde waarden en rekening houdende met de lange termijn
Slotsom
Dit boek brengt een aantal interessante inzichten op vlak van het in kaart brengen van waarden binnen een bedrijf en vooral ook in de mate van harmonie in de waarden binnen de organisatie (persoonsgebonden, ganse organisatie, leidinggevenden versus medewerkers,…). Dergelijke waardenanalyse op zich is een essentieel uitgangspunt vooraleer aan een cultuurveranderingsproces te beginnen. Het boek maakt effectief ook de stap naar het managen van dergelijk veranderingsproces, maar is op dat vlak veel minder duidelijk. Beschouw dit boek dus zeker niet als een praktische handleiding om een veranderingsproces van a tot z in goede banen te leiden. Managers/leiders zie zelf voldoende de diverse bewustzijnsniveaus beheersen, kunnen echter op basis van hun waarden en intuïtie zelf aan de slag gaan om beperkende waarden binnen de organisatie stap voor stap weg te werken.
