Boekbespreking: Emotionele Innovatie van Roland & Rogier Van Kralingen

De emoties die u op dit moment voelt, zullen mee bepalen hoe u deze boekbespreking zal waarderen. Of u dat nu wil of niet en zelfs als u er bewust op let, emoties bepalen in belangrijke mate de wijze waarop we handelen, de keuzes die we maken, kortom ons leven. Het boek Emotionele Innovatie van de heren Van Kralingen probeert een raamwerk te bieden om emoties op een structurele manier toe te passen in het creëren van meerwaarde. Reken niet op een a…z handleiding om morgen je producten, diensten perfect te positioneren in de ‘emotionele buitenwereld’. Het boek heeft wel de verdienste om wat inzichten aan te reiken die elke ondernemer of marketeer kan aanwenden bij het op de markt brengen van nieuwe producten, diensten of bestaande producten en diensten te herpositioneren. Eén conclusie na het lezen van dit boek. Emotionele innovatie is rationeel te analyseren en doorgronden. Het kan dus ook gericht gemanaged worden. Echter, echte emoties en waarden koppelen aan producten en diensten is alles behalve een spielerei…

We zouden niet menselijk zijn, als uit analyses niet blijkt dat er meer negatieve emoties zijn dan positieve (60/40). Meteen een eerste belangrijke keuze. Bespeel je met je product of dienst een positieve emotie of probeer je juist een negatieve emotie te verzachten? Een film mikt op het eerste, een wonderafwasmiddel eerder op het tweede. Om het boek goed te begrijpen is het belangrijk het verschil in te zien tussen een waarde en een emotie. De beste definitie vind je achteraan in de appendix: iets is een emotie als je het kan invullen in de zin ‘ik voel me…’. Iets is een waarde als je het kan invullen in ‘ik streef ….na’ of ‘ik streef naar…’. Het concept van emotivatie dat het boek aanbrengt, koppelt emoties aan waarden. Die emotivaties zijn de kern van het managen van emotionele innovaties.

Het boek besteed vrij veel aandacht aan het definiëren van verschillende vormen van emoties. Het meest interessante element daarbij is het concept van ‘groupthink’. Eigenlijk is het een hedendaagse definitie van de kuddegeest, die zich soms ook vertaalt in communities. Zodra er een gemeenschappelijke gedachte ontstaat bij een groep, beweegt de groep zich vaak snel in dezelfde richting (soms onder impuls van een Master of Emotion). De kwaliteit van de beslissingen neemt dan meestal af door een gebrek aan kritische ingesteldheid.

Van Kralingen komt grijpt terug naar de Innovatiematrix die hij in een eerder boek (De Groeimotor) introduceerde. Dit kwadrant met respectievelijk grote versus kleine veranderingen voor consument en producent, resulteert in 4 basisconcepten van meerwaardegeneratie:

- radicale innovatie (rebel): grote verandering voor consument en producent (bv. auto)

- strategische innovatie (rule breaker): grote verandering producent, kleine voor consument (bv. ITunes)

- slimme innovatie (warrior): kleine verandering voor producent en consument (bv. Becel pro-activ)

- grote innovatie (virgin): kleine verandering voor producent, grote voor consument (bv. Nespresso)

Het tweede deel van het boek gaat dieper in op emotionele meerwaarde. Zeer belangrijk bij merkpositionering, waarbij het de bedoeling is om een emotionele waarde te zoeken die onderscheidend is tov de concurrentie.

En dat brengt de auteur uiteindelijk bij het concept van Emotuning, een applicatie die het mogelijk maakt om waarden en emoties toe te passen bij de ontwikkeling van meerwaarde. Emotuning omvat drie stappen:

- het bepalen van de mindsets

- het selecteren van waarden

- het selecteren van bij de waarde passende emoties

Basis is het segmentatiemodel van Schwartz, een kwadrant met conservatief versus liberaal en competitie versus samenwerking. Dat resulteert in 4 vormen van consumentengedrag waaraan 10 basiswaardeoriëntaties worden gekoppeld:

- focus op persoonlijke groei: presteren, machtstreven

- Conformist: zekerheid, harmonie, traditie

- groepsattitude: universaliteit, zorgzaamheid

- open voor verandering: hedonisme, vitaliteit, onafhankelijkheid

Onder elke basiswaardeoriëntatie behoren ook weer een 19-tal emoties (nvdr: ik hoop dat u nog volgt).

Identiteitontwikkeling impliceert de focus op 1 mindset, de selectie van een 3-tal waarden en per waarde de selectie van een 3 à 5 emoties. In dit spectrum worden verschillende merken op de markt dan gepositioneerd, in de mate ze inspelen op die waarden en emoties. Daaruit kunnen blind spots volgen, mogelijke ‘gaten in de markt’ om een merk te positioneren.

Kortom: een boek dat een topic behandeld dat voor elke ondernemer en marketeer uiterst relevant is. Het boek heeft de verdienste dat het een concrete tool aanreikt om het waarde-emotie verhaal rationeel te benaderen. Neemt niet weg dat een en ander nog vrij theoretisch overkomt, waardoor de stap naar een echt praktische aanpak nog groot is.

Misschien onderscheiden wij ons in het Westen wel van Aziatische landen door emotionele innovatie denkt u? Weet dan dat China af wil van het stigma ‘Made in China’ en volop acties neemt om geassocieerd te worden met het veel sterkere concept ‘Created in China’…om meer in te spelen op emotie…

Maak creativiteit tastbaar met een ideeënmeter...

Vraag aan verschillende bedrijven of ze creativiteit belangrijk vinden en het antwoord is dikwijls ja. Vraag hen of ze daar ook op managen en het antwoord is even vaak nee. De tegenvraag 'hoe kan ik dat dan aanpakken' is in eerdere discussies al meer aan bod gekomen. Dat gaat van zeer praktische tips (ideeënzakboekje, bespreek ideeën, volg ze op, apprecieer mensen die ideeën aanbrengen zichtbaar,...) tot het echt vertalen van creativiteit in strategische doelen. Een ideeënmeter combineert de twee. Het maakt creativiteit zichtbaar en anderzijds biedt het een opvolgingstool voor het management, tenminste toch op de kwantiteit. Uiteraard moet ook de kwaliteit en impact van de ideeën bewaakt worden. Misschien interessant om een ideeënmeter toe te voegen aan je opvolgingssysteem (bv. Balanced Score Card)?

Boekbespreking: De Conversation Manager van Steven Van Belleghem

Eén à twee keer per dag kan u me wel eens terugvinden op enkele sociale media zoals Linkedin, Facebook en Twitter. Vooral Twitter heb ik recent sterk leren appreciëren als informatiebron. Maar uitgezonderd enkele voorbeelden heb ik tot heden nog niet veel bedrijven ontmoet die actief inspelen op deze media. Integendeel, voor velen zijn Linkedin, Facebook en zeker Twitter de ver-van-mijn-bedrijf show. Een inspirerende voordracht van Steven Van Belleghem bij een VKW meeting bracht het boek in mijn handen en de vlotte stijl waarin het geschreven is nodigde uit om het binnen de week uit te lezen.

En het dient gezegd: voor mensen die twijfelen over de mogelijke impact van sociale media op uw marketingstrategie, kan ik dit boek enkel aanraden. De titel van het boek resumeert goed waarover het hier gaat. Marketing wordt meer en meer een verhaal van het activeren en faciliteren van communicatie over uw merk. Eigenlijk niks nieuws onder de zon. U zal allicht ook nu al wel beseffen dat positieve mond-op-mond reclame voor uw bedrijf een van de sterkste vormen van marketing is. Nieuw is echter wel dat het internet voor die mond-op-mond (of word-of-mouth, WOM) reclame nieuwe mogelijkheden creëert, die de impact ervan exponentieel doen toenemen. Ú kan dus ook best aan de slag gaan met het stimuleren van WOM…

Of consumenten nu mondiger geworden zijn door de nieuwe media of dat die nieuwe media juist eerder inspelen op de mondiger consumenten doet weinig terzake. Zeker is dat meer en meer consumenten actief deze media bespelen om hun impact te doen gelden. Bedrijven kunnen zich geen misstap meer veroorloven of binnen de kortste keren heeft een belangrijk deel van de wereld het gelezen. U kan zich inbeelden dat een foto van een goed gevoede rat in een restaurantketen snel de wereld rondgaat en u kan doen afzien van een bezoek aan die keten dezelfde avond. Of u kent allicht ook wel voorbeelden van bedrijven die zeer krampachtig dreigen met een proces als reactie op slechte word-of-mouth en daardoor een en ander als een boemerang in hun gezicht teruggeworpen kregen. Tot hier de negatieve kant van de sociale media, die bij de meeste bedrijven het best bekend is. Meteen de voedingsbodem voor de angst voor deze sociale media.

Het boek geeft echter vooral voorbeelden van bedrijven die op een erg positieve manier gebruik maken van de mondige consument die zich vaak gedraagt als een parttime marketeer. Laat me stellen dat deze voorbeelden er beter in slagen om een ‘sense of urgency’ te creëren dan de stelling dat elke marketeer van ouder dan 23 binnenkort zijn baan zal verliezen aan de generatie 2.0 die zich u aanbiedt op de arbeidsmarkt. Ik heb gelijkaardige signalen opgevangen bij de start van het internet…

Even een misverstand uit de weg helpen. De sociale media betekenen niet het einde van de klassieke reclamecampagnes. Die laatste creëren kunnen een belangrijke rol spelen bij het ‘oppoken’ van de word-of-mouth. De campagne rond Kai Mook in de Zoo van Antwerpen is een mooi voorbeeld.

Een goede activatie van word-of-mouth vereist een goed zich op wie de boodschap zal verspreiden. Verder is ook een kennis van hun drijfveren belangrijk. Dat kan bv. tevredenheid zijn over een merk of echte merkbeleving (bv. Harley Davidson).Tot slot is natuurlijk ook de inhoud van de word-of-mouth belangrijk. Als die voorbij gaat aan het merk kan er wel een sterke verspreiding zijn, maar straalt dit niet af op de merksterkte. En dat brengt ons meteen weer bij het SUCCESS concept van de Heath broeders (zie hun boek Made to Stick): een boodschap is best eenvoudig, verrassend, concreet, geloofwaardig, emotioneel en vertaald in een leuk verhaal.

Kortom: het boek heeft de verdienste om op een erg begrijpbare manier de mogelijkheden van sociale media en word-of-mouth toe te lichten. Voor bedrijven die nog veraf staan van het zelf toepassen van sociale media, is dit zeker een aanrader. Klein minpunt: ook in boek zijn alle voorbeelden weer gekozen in de B2C omgeving. Uiteraard beoogt de auteur herkenbaarheid van de voorbeelden voor een breed publiek. Maar voor veel bedrijfsleiders zal dit weer een argument zijn om de kelk aan zich voorbij te laten gaan onder het mom dat dit voor hun klanten minder relevant is. Misschien gebiedt de eerlijkheid om te zeggen dat het aantal sprekende voorbeelden in B2B nu eenmaal wat lager is op dit moment…

Recent sprak ik nog een Nederlandse uitgever. In Nederland noemen uitgevers zich ‘Community Managers’ die het vooral als taak zien om communities te faciliteren. What’s in a name dus, maar het is duidelijk dat er wat beweegt in het marketinglandschap…

Boekbespreking: 7 stappen naar een succesvolle opstart van een bedrijf

Ik ben niet zo'n liefhebber in boeken waarin een cijfer en het woord 'stappen' in een zin worden gebruikt. Dit boekje van Naeem Zafar doet er nog een stap bij en beperkt zich tot 34 bladzijden, waardoor het echt wel het summum wordt van 'fast-literature'. Het trok echter mijn aandacht doordat in de introductie de auteur zijn eigen falen beschrijft bij de opstart van zijn eerste bedrijf. Een persoonlijke getuigenis over lessen die daaruit getrokken zijn, verdient gelezen te worden. Het boekje is gratis te downloaden, dus je kan het ook lezen als een uit de hand gelopen blogbericht.

Om met de deur in huis te vallen: volgende verkeerde inschattingen lagen aan de basis van het falen van de start-up binnen de 2 jaar:

- te sterke focus op het product

- geen overleg met klanten voor de marktintroductie

- geen zicht op de grootte van de markt

- te weinig aandacht voor sales en intellectuele eigendom

- geen validatie van gemaakte veronderstellingen door contacten in de markt

Dat brengt de auteur tot de volgende 7 kritische vragen die elkeen die de opstart van een onderneming overweegt, zich moet stellen:

1) Ben je wel een ondernemer?

- Kan je beslissingen nemen met weinig informatie of ben je een eeuwige twijfelaar?

- Kan je mensen enthousiasmeren over je ideeën?

- Ben je volhardend genoeg om om te gaan met tegenslagen?

- Ben je zelf voldoende overtuigd over je slaagkansen?

2) Wat is de nood waarop je inspeelt?

- Vraag mensen hoe ze leven zonder je product/diensten.

- Vraag ze welke alternatieve ze daarvoor nu gebruiken.

3) Hoe groot is de markt?

4) Kunnen we een unieke positie innemen?

-positionering op lagere prijs, betere kwaliteit (maak het hard), gebruiksgemak, nieuwe functionaliteiten, nieuwe afzetkanalen...

5) Welk verdienmodel hanteer je en wie zal je betalen?

- Uit wie zijn zak zal het geld komen waarmee men mij betaalt?

- Hoe transfereert het geld van hen naar mijn bedrijf?

- Wat is de kost om een nieuwe klant te vergaren?

6) Waarom wij?

7) Waarom is nu het goede moment?

Op zich zijn bovenstaande vragen uiteraard niet wereldschokkend. En toch getuigt het verhaal van de schrijver hoe gemakkelijk ze over het hoofd worden gezien, ook (of mss vooral) door mensen met een goede, academische vorming.

Ruimte voor kinderlijk ondernemerschap...

Vorig weekend gingen we wandelen met vrienden, vergezeld van hun twee kinderen (10 en 8 jaar). Op een bepaald moment hadden we het over onze geplande skivakantie. En dan pikt een van die jonge gasten daar plots op één... "Ik ga zelf een ski ontwerpen. Wil je die van mij kopen dan?" Wow, zo'n jong ondernemerschap moet aangemoedigd worden. Ik vraag hem dus hoe die ski er gaat uit zien en wat dat moet kosten. Uiteindelijk belanden we bij een ski met richtingaanwijzers voor 100 EUR per stuk :-). Ondertussen was er wel al een ouderlijke interventie de revue gepasseerd om de jeugdige fantasie aan banden te leggen. Op zich trouwens een legio reactie: kinderen hun fantasie kan immers best vermoeiend zijn. "Best om ze wat met de voeten op de grond te houden in deze wereld..." Maar toch: start daar het proces al niet om ondernemerschap in de kiem te smoren?

Boekbespreking: Toekomstmakers – De kunst van vooruit denken

Een boek met op de achterflap reflecties van ondermeer Herman Van Rompaey, Jacques Rogge en Peter Piot en een introductiewoord van Minister-President Kris Peeters creëert uiteraard een sterk verwachtingspatroon en op zich al een zekere ‘sense of urgency’. Toen dit boek ter sprake kwam in ‘Voor de Dag’ enkele weken terug, stond ik diezelfde dag nog in de boekhandel. Enkele standpunten en bedenkingen in het boek wil ik u niet onthouden…

In essentie is dit een boek over durven vooruit zien en durven aanvaarden dat de omgeving dermate complex is en snel evolueert dat alles inzetten op één visie en strategie niet zonder risico’s is. Uitgangspunt voor dit boek zijn de vaststellingen die ook al Geert Noels maakte in Econoshock. Het samenvallen van diverse ‘crisissen’ (vergrijzing, klimaatsverandering, energie- en waterschaarste, digitale maatschappij,…) resulteert in een enorme complexe omgeving. En laat nu net uit studies blijken dat 50% van de variantie van de Return on Assets binnen bedrijven resulteert uit het wijzigen van externe factoren (ook al beseffen ondernemers dat zelf zelden). Ondanks de informatiemaatschappij blijft de beschikbare informatie ontoereikend om snel in te spelen op die snelle veranderingen.

‘De problemen aanpakken als ze zich voordoen’ lijkt dus geen adequate ‘strategie’ meer. Dat werkt enkel als je voor het oplossen van die problemen kan terugvallen op vroegere ervaring. Als er morgen plots vijf Chinese concurrenten op uw locale markt opduiken, zullen er weinig ervaringsgegevens zijn die een goede tegenzet influisteren.

In dit boek wordt het scenario-denken als een mogelijk alternatief naar voor geschoven. De sleutel daarbij is om zelf alternatieve toekomsten te ontwikkelen en te evalueren hoe uw bedrijf hier in past. Het is daarbij uiteraard niet de bedoeling om de toekomst te voorspellen (nvdr. als u dat kan, stapt u best vandaag nog in een andere business). Toekomstbeelden helpen u echter om (zwakke) signalen op te vangen die wijzen op de evolutie in de richting van een van die toekomstscenario’s. De auteurs spreken hier over het belang van het ‘geheugen van de toekomst’. Dat kan u onderscheiden van concurrenten die opereren onder het motto ‘wat niet weet, niet deert’ en te laat zullen reageren op wijzigingen in de omgeving.

De auteurs breien door hun boek de case van de farmaceutische nijverheid, die ook door mekaar wordt geschud omdat het klassieke businessmodel niet langer gehandhaafd kan worden. Vraag die ik me stel is: ‘Hoe kan een Vlaamse kmo hier zijn voordeel meedoen?’ Hoewel het boek in hoofdzaak een eye- opener is en zeker geen praktijkboek scenario-denken, geven de auteurs toch een concreet stappenplan mee. Enkele stappen die ook voor kmo’s haalbaar zijn:

• - Denk na over omgevingsfactoren, tendensen (economisch, cultureel, politiek, sociaal, technologisch,…) die impact hebben op uw markt binnen 5 tot 50 jaar en betrek daarbij zeker externe partners uit uw netwerk.
• - Selecteer de twee belangrijkste sleuteldrijvers die uw sector zullen beïnvloeden en ga daarbij voor drijvers met een grote onzekerheid, maar met een grote impact.
• - Zet ze in een matrix door beide drijvers extreem positief en negatief te polariseren (bv. bijna onbetaalbare olie in 10 jaar versus, goedkopere olie of geen Chinese bedrijven in België versus een invasie door Chinese spelers op de Belgische markt…).
• - Dit resulteert in 4 kwadranten, waarbij elk kwadrant een scenario genereert. Beschrijf dat scenario zo gedetailleerd mogelijk
• - Een moeilijke stap is om ‘wegwijzers’ (signalen) te definiëren die kunnen wijzen op een evolutie in een bepaalde richting. Belangrijk is immers om die signalen de volgende jaren in het oog te houden.
• - Testen van de bedrijfsstrategie in elk scenario. Een praktische stap is het maken van een sterkte-zwakte analyse voor uw bedrijf zoals het nu is in elk van de 4 scenario’s. Dit resulteert in mogelijke acties als de omgeving in de richting van een van de scenario’s evolueert.

Met collega’s discussiëren we af en toe wel eens welke sterktes ons nog onderscheiden ten opzichte van Aziatische culturen. Als het op toekomstdenken aankomt, lijken we het onderspit te moeten delven. Westerlingen zijn heel sterk gefocust op het doel, waarbij omgeving en context zoveel mogelijk wordt genegeerd. Dat heeft ons decennia lang goed doen boeren. Aziaten daarentegen focussen heel sterk op de context. Cultureel gezien is dat ook aangewezen, in sommige landen is het zelf levensnoodzakelijk. Net die eigenschap speelt mogelijk in hun voordeel als die omgeving nog sneller gaat veranderen.

Het boek slaagt in zijn ambitie om een ‘sense of urgency’ te creëren en aan te kaarten dat een nieuw strategisch model aan de orde is, ook voor bedrijven. Het boek brengt helaas wel weinig voorbeelden aan die kmo-ondernemers zouden kunnen inspireren. Nog werk aan de winkel dus, want een ding is immers duidelijk: “Change is here to stay.”

Immuunsysteem van een organisatie blokkeert verandering...

Wat is de overeenkomst tussen het menselijk immuunsysteeem en organisaties? Volgens Management expert Gilley is er een overeenkomst tussen het menselijke immuunsysteem en organisaties (http://www.allbusiness.com/company-activities-management/management-corporate-culture/14229664-1.html). Beide hebben beide een hekel aan indringers. Bij het menselijk lichaam heeft een indringer de vorm van een virus, een bacterie of iets anders niet lichaam oneigens zoals een implantaat of donororgaan. Het lichaam zal haar uiterste best doen de indringen te elimineren of te verdrijven.

Interessante metafoor. Vraag die ik me dan stel is hoe we die kunnen doortrekken en organisaties kunnen vaccineren om het immuunsysteem wat te ondersteunen. 'A sense of urgency' creëren is een mogelijk vaccin, zoals al uitvoerig beschreven werd door Kotter in het gelijknamige boek. Ik ben zelf nogal voorstander van 'backcasting' om een organisatie in verandering te brengen. Projecteer samen een gewenst (ideaal) toekomstbeeld voor een bedrijf ga dan stap voor stap terug in de tijd om te zien hoe je daar kan geraken. Een innovatiestrategie is het resultaat en de ganse organisatie begrijpt waarom de neuzen in die richting gaan...

En dan onderbreken we nu voor een reclameblok vol innovatie...

Daarstraks even blijven hangen bij de Superprestige veldritcross en pardoes een reclameblok meegevolgd. De innovatieve producten vielen uit de lucht, tenminste als je de voice-overs mag geloven. Innovatie is dus ingehaald door de marketeers. Je kan je natuurlijk afvragen of dat hoe dan ook een probleem is. Innovatie is in elk geval geen voorrecht van muffe universitaire salons, noch van high tech bedrijven. Voor kmo's biedt innovatie met 'kleine i' al behoorlijk wat uitdagingen en perspectieven.

Waar ik toch wel de wenkbrauwen bij frons is het gebruik van 'innovatie' als trigger om consumenten te overtuigen dat iets nieuw is. Moet dat niet blijken uit het product zelf en uit het succes van het product en dus de mate waarin het product een reële nood invult? Melden dat iets duurzaam is kan je nog staven door het kwantificeren van de CO2 reductie. Hoe ga je het innovatief karakter van een product staven?

Sterke leiders stellen vooral vragen...

Tijdens de receptie van onze innovatiesessie in Ravels afgelopen donderdag sprak ik met een locale ondernemer. We discussieerden wat over sociale innovatie en dus het sterker betrekken van werknemers in het aanbrengen van nieuwe ideeën. Al snel gaf hij aan dat zijn directiecomité regelmatig discussieerde over de 'tendens' om meer de grijze cellen van medewerkers te gebruiken. Meestal eindigde dat met de conclusie dat 'het werk toch ook moet uitgevoerd worden' en ging men over tot de orde van de dag. Alsof het gebruik van grijze cellen het uitvoeren van werk zou verhinderen... In dezelfde discussie hadden we het ook over de toenemende impact van sociale media en de mogelijke rol van jonge werknemers om die expertise snel in een bedrijf te verankeren. "Die sociale media is toch maar een hype", dixit dezelfde ondernemer.

Ik merk in wel meer gesprekken een zekere ontkenning van de veranderende werkelijkheid. Reden: ondernemers, managers denken nog altijd dat het hun taak is om antwoorden te geven. Voltaire zei al: "Beoordeel een mens niet naar zijn antwoorden, maar naar zijn vragen." En als ze dan al beseffen dat vragen stellen belangrijker is, focussen ze te sterk op problemen. "Waarom verkopen we niet genoeg?". "Waarom halen we onze specs niet." Ondernemers die oplossingsgerichte vragen stellen, zullen sterker inspireren. "Waarom verkopen we niet genoeg" wordt dan "Als we binnen 3 maanden onze verkoop hebben opgedrukt, welke klantgerichte acties kunnen daar dan toe bijgedragen hebben?".

Een minieme nuance zegt u? Misschien, maar als de cultuur van oplossingsgerichte vragen zich in elke vezel van het bedrijf vastzet zullen grijze cellen en uitvoerend werk arm in arm gaan. In een wereld waarin niemand nog de toekomst kan voorspellen, zullen alle grijze cellen in het bedrijf nodig zijn om die toekomst toch goed voor te bereiden. De economie kan (spijts alle zogenaamde predicties door experten) alleen achterwaarts begrepen worden, maar moet wel voorwaarts voorbereid worden. En u...?

Een top 5 waarom lijstjes zo succesvol zijn...

Misschien bent u aangetrokken door de titel van dit bericht? Wel, juich alom, want dat is zeer menselijk. Ik las net weer een blog waarin 10 factoren worden opgelijst die een goede predictor zijn voor succesvol innoveren. Als je er even op let, zal je merken dat we om onze oren worden geslagen met dergelijke lijstjes: "10 stappen naar succes en geluk", "10 stappen naar een goed communicatieplan", "gezonde voeding in 10 stappen", "de 10 beurswetten van Paul D'Hoore"... Die lijsten zijn er niet zomaar. Ze gaan er in als zoete koek en worden steevast op applaus onthaald. Nochtans, de geloofwaardigheid van zo'n lijst wordt al impliciet onderuit gehaald door het aantal stappen. Alsof alle goede dingen uit 10 bestaan en niet 9 of 11. Rationeel kan je die voorliefde voor lijstjes niet noemen. Waarom zijn we met zijn allen dan toch zo verslaafd aan dergelijke 'fast info". Misschien wel omdat we van nature lui zijn...

1. Een lijst geeft ons het gevoel dat de aangeboden info volledig is. Verder eigen opzoekwerk is dan niet meer nodig.
2. Een lijst geeft het gevoel al een samenvatting te zijn van alle research die de auteur heeft gemaakt.
3. Een lijst geeft structuur aan het verwerken van de info. We krijgen het gevoel dat we ons de info stap voor stap eigen kunnen maken.
4. Een lijst stimuleert imitatiegedrag. De 'leider' stelt de principes voorop, die de 'volgelingen' maar hebben te imiteren om tot succes te komen. De 10 geboden zijn nooit veraf.
5. Informatie in een lijst onthouden we nu eenmaal beter.

Visies gedoemd om te mislukken? It's nature, stupid...

"En nu gaan we starten met een visioning proces in ons bedrijf. We definiëren onze missie, visie en lijsten de kernwaarden van ons bedrijf en onze belangrijkste doelstelligen op." Als u in een wat groter bedrijf resideert, klinken de woorden u allicht niet onbekend in de oren. Ook in kmo's begint het belang van een goede visie stilaan doorgedrongen. Helaas, te vaak eindigt het bij goede bedoelingen. Ik wil de ondernemingen niet te eten geven, waar dit visioning proces binnen het jaar al een doodgeboren kind is. How comes?

We moeten misschien terug gaan naar een experiment in de jaren '60. Kinderen werden toen 20 minuten in afzondering blootgesteld aan lekkere snoepgoed met de expliciete vraag om er niet van te eten, wat zou resulteren in een beloning van meer snoepgoed. Het expriment staat meer in detail beschreven in The New Yorker: http://www.newyorker.com/reporting/2009/05/18/090518fa_fact_lehrer.
Wat denkt u? Inderdaad, het merendeel van de kinderen kon niet aan de verleiding weerstaan. Niet verwonderlijk, want de basis ligt toch in onze historische genen: om te overleven pakken we wat we nu kunnen krijgen en hopen we niet op beters morgen, want dat beters is onzeker.

Enige gelijkenis met onszelf in het bedrijfsleven is hier niet toevallig. Niets moeilijker dan dagelijkse prikkels te negeren als ze niet passen binnen onze visie en missie. Soms hoeft dat nog niet zo erg te zijn. Immers, is entrepreneurship niet juist het gevat inspelen op opportuniteiten die zich voordoen? Toch is het niet kunnen weerstaan aan die dagelijkse prikkels juist vaak de reden waarom we het allemaal zo druk hebben en onze focus verliezen. Dat heeft ook nogal wat impact op innovatie. Inspelen op dagelijkse prikkels kan zeker creativiteit stimuleren, maar resulteert alleen niet in innovatie.

Kortom: onze morele ontwikkeling is niet op alle vlakken mee geëvolueerd met de technologische vooruitgang. En misschien is die morele vooruitgang net iets moeilijker te realiseren. De huidige technologische explosie en de vertaling daarvan in dagelijkse prikkels, zal het de komende generaties alvast niet makkelijker maken. En mea culpa, ik ben al bezig aan mijn eerste wafel van de dag, ondanks mijn voornemen om te wachten tot 10u. Maar ja, it's nature, stupid...

Auteursrecht meer dan recht op auteur zijn?

Ik sprak begin deze week met een ondernemer die duidelijk zijn buik vol had van intellectuele eigendomsrechten. Betrokkene had een ontwerp gemaakt en dat beschermd via een model. Na verloop van tijd had een Nederlandse starter een afgeleid product gemaakt, gebaseerd op dat model. Ondernemer heeft dit aangeklaagd. Verschillende experten hebben hem in zijn gelijk gesteld. Ondertussen was er een vrij grote investeringspartner toegetreden tot de starter. Die had een groot octrooibureau ingeschakeld, resulterend in een rapport van 900 (!) pagina's als tegenargumentatie. Totaal onleesbaar, dixit de ondernemer, en hij kent zijn wereld goed. De rechter heeft op basis daarvan een negatief oordeel gevestigd: het model baseerde zich op een meetkundige figuur en dat deed afbreuk aan het 'eigen karakter'. Zonder uitspraak ten gronde te willen doen over deze case, toont ze helaas wel aan dat het voor kmo's geen sinecure is om intellectuele eigendomsrechten af te dwingen. Ik merk helaas wel meer dat dit een enorme bottleneck is, zeker bij auteursrecht en modellenrecht.

Heeft iemand positieve ervaringen met kmo's die succesvol geprocedeerd hebben op basis van een model?

Innovatie op de rand van ...

Enkele maanden terug vroegen we enkele kmo's/ondernemers in hoeverre een event waarbij ze zelf mee de inhoud konden sturen, aansloot bij een concrete nood. Een van de ondernemers gaf daarbij aan dat hij vooral ook nood had aan een event waarbij hij snel over de grens van z'n eigen sector kon kijken. Hij stelde vast dat hij en zijn medewerkers vaak te gast waren op workshops en seminaries die nauw aansluiten bij de eigen kernactiviteiten, in casu ICT in de uitgeverijsector. Echter, zijn buikgevoel fluisterde hem in dat zijn bedrijf kansen miste door zich enkel in dit biotoop te bewegen. Een verstandig man...

De voorbeelden van Vlaamse bedrijven die met aanwezige expertise andere sectoren opzoeken bestaan gelukkig, maar het zijn er ongetwijfeld veel te weinig. Recent kwam ik nog een voorbeeld tegen waarbij een kmo-voedingsbedrijf en een ovenproducent gezamelijk een nieuw product in de markt zetten. Zeker nu de technologische evoluties in alle sectoren als maar sneller plaatsvinden, kan het slim koppelen van expertises al snel een groot verschil maken. Of je het nu samenwerking, open innovatie, innovatie in de waardeketen,...noemt, één ding is duidelijk: het opzoeken van de grens van je eigen expertise is een bewuste zoektocht.

Om even terug te komen op de vraag van bovenstaande ondernemer: hij is present op de KMO Kennisbeurs op 19 oktober te Planckendael. Die namiddag presenteren enkele ondernemers en verschillende kenniscentra in korte presentaties van 6 minuten innovatiekansen in diverse sectoren. De mix aan topics creëert ruimte om als bedrijf snel voeling te krijgen met noden in andere sectoren. Misschien brengt dit je op ideeën om aan de grenzen van je huidige speelveld, mogelijk met partners, te innoveren. Innoveren roept vragen op en die kan je persoonlijk bespreken met de aanwezige experten uit kenniscentra. Ook concrete, praktische vragen die voor jouw bedrijf op korte tot langere termijn relevant zijn...


Meer info en registratie via: www.b2match.com/kmokennisbeurs

Innoveren is evolueren

Toen Charles Darwin zijn meesterwerk 'Origin of the species" uitbracht kon hij niet voorzien dat dit biologisch model zoveel voorspellende waarde kon hebben als economisch model. Het zou me niet verwonderen als Schumpeter bij het bedenken van zijn Creatieve Destructie inspiratie heeft opgedaan bij het lezen van Darwin's werk?

Creatieve destructie is per slot van rekening toch niet meer dan een evolutionair proces waarbij innovatieve technieken bestaande technieken van de markt verdrijven. Globaal genomen gaat het biologisch evolutieproces zeer traag en dat geldt ook voor nogal wat innovaties. Veel producten hebben nog altijd een relatief lange productlevenscyclus (bv. tafel, het wiel,...), waarbij incrementele innovaties wel stap voor stap het product doen evolueren. In het biologische evolutieproces op aarde zijn er wel eens discontinuïteiten geweest door externe factoren, zoals bv. het verdwijnen van de dinosaurussen. En wat zien we inde economie? Inderdaad, doorbraakinnovaties die soms op korte tijd vorige 'species' van de markt verdrijven. De analoge fotografie had nog veel kunnen evolueren, maar werd evolutionair 'uitgeroeid' door de inslag van haar digitale opvolger.

Slotsom: biologische en economische evolutie vertonen nogal wat gelijkenissen. Meer nog, ze beginnen zich soms sterk te verweven. Technologische evoluties resulteren in wijzigende omgevingsfactoren (bv. opwarming aarde) die op hun beurt ingrijpen in biologische evolutieprocessen (bv. versnelde verdwijning van species, ontstaan van nieuwe species/virussen,...) die op hun beurt noden creëren naar nieuwe technologische doorbraken... Toch dat boek van Darwin nog maar eens goed lezen...

Boek: Praten met Reuzen – Of hoe je met leiders werkt en communiceert

Aan dit boek ben ik niet zonder enig scepticisme gestart. Ik geloof immers niet in het gegeven dat er iets bestaat als het archetype van de ideale leider. Dat betekent ook dat er niet direct een manier bestaat waarop je best met leiders communiceert. Ik vroeg me dan ook af hoe Noël Slangen uit dat amalgaam van leiderstypes een boek van 168 pagina’s zou kunnen destilleren. De titel van het boek is uiteraard bewust provocerend opgevat. Niet weinig mensen zullen niet weinig last hebben van het gebruik van terminologie ‘reus’ als het gaat over mensen van vlees en bloed die leiding geven. En toch… Ik heb het boek in twee leesbeurten uitgelezen. Vrij snel had ik daarbij zelf een ‘reus’ voor ogen waarmee ik in het verleden nog samengewerkt heb. En het dient gezegd: al snel zat ik met de glimlach te lezen omdat enige elementen van herkenning mij niet vreemd waren. Een bloemlezing daarvan wil ik u niet onthouden…

Niet iedere leider is een ‘reus’ volgens Slangen. ‘Reuzen’ herken je aan drie dingen: (1) ze hebben een vermogen om mensen mee te krijgen, (2) ze gaan als dat moet tegen de stroom in en (3) ze kunnen verrassen met kennis en inzicht. Dat onderscheidt hen van ‘dwergen op stelten’ die vooral veel belang hechten aan formaliteiten (titel, aanspreking, aparte parkeerplaats,…), die conservatief zijn en een gebrek aan verantwoordelijkheid als er iets fout gaat.

Dat ‘reuzen’ spelen met macht is wel duidelijk. Echte leiders gebruiken die echter met mate. Macht neemt immers meestal af bij veelvuldig gebruik. Dat heeft nogal wat implicaties voor hun medewerkers, i.e. ze moeten zelf hun plaats opeisen en verdedigen. Dat betekent alvast niet dat ze elk idee van de ‘reus’ moeten oppikken. Het is vooral zaak om de waardevolle ideeën op te pikken. Je mag leiders niet blindelings volgen en dat verwachten ze ook niet.

Essentieel voor leiders is hun vooruitziendheid, het continu stellen van ‘wat als’-vragen. Ze kijken daardoor vaak over dagdagelijkse problemen, wat nogal eens tot frustratie leidt bij medewerkers. Ze beseffen immers vaak onvoldoende dat zij over meer informatie beschikken dan die medewerkers. De leider vliegt als het ware richting eindbestemming met de helikopter, zich oriënterend op de grote kustlijnen en gebergtes. De medewerker gaat te voet en vraagt zich aan het eerst kruispunt af welke richting zij moet volgen.

Het boek snijdt vervolgens enkele hoofdstukken aan hoe er best met ‘reuzen’ wordt gecommuniceerd. Mij valt op dat nogal wat van die tips (‘kom onmiddellijk ter zake’, ‘beperk je tot één boodschap’, ‘communiceer vanuit je expertise’) in communicatie met ‘niet-reuzen’ evenzeer aan de orde is.

Tot slot deelt Slangen medewerkers in vanuit het oogpunt van de ‘reus’:
- de dienaar voert uit
- de deskundige staat in zijn expertisedomein de ‘reus’ bij
- de rechterhand is zijn eerste aanspreekpunt
- de wapenbroeder deelt geschiedenis met de ‘reus’
- de tafelschuimer zit altijd mee aan tafel maar niemand kent zijn rol
- de nar koppelt loyaliteit aan bescheiden ambities waardoor hij volop kanttekeningen kan
plaatsen
- de huurling heeft een tijdelijke functie
- de uitdager plant voortdurend om de ‘reus’ onderuit te halen

Dit boek is een verdienstelijke poging om de leefwereld van sterke leiders in kaart te brengen, vooral dan met betrekking tot hun relatie met medewerkers. Af en toe worden m.i. persoonlijke ervaringen met specifieke leiders toch te snel tot de regel gesteld. Een ding is duidelijk: het is slechts weinigen gegund om in de schaduw van echte grote leiders te vertoeven. Vraag is dan nog natuurlijk of ze echt gelukkig worden van steeds in de schaduw te zitten…

Boek: Dagelijks innoveren van Jeff Gaspersz

“Beoordeel een mens niet naar zijn antwoorden, maar naar zijn vragen” van Voltaire is een quote die in dit boek de revue passeert en ze is meteen een goede samenvatting van het boek zelf. Verwacht geen innovatietheorieën, noch een roadmap om de innovatiekracht van je organisatie van a tot z te verbeteren. Jeff Gaspersz ambieert ook in dit boek vooral om praktische adviezen mee te geven voor elke ondernemer. Het boek kan gebruikt worden om lukraak een hoofdstuk te lezen en dit te vertalen in concrete actiepunten. Ik las het boek echter van achter naar voor en dan is de structuur die aangebracht is op basis van de verschillende innovatiestappen welkom. Die omvatten:

- Bepalen van de innovatiefocus
- Creëren van betrokkenheid met innovatie
- Ontwikkelen van innovatiegerichte competenties
- Scheppen van een stimulerend klimaat
- Vieren en leren van de oogst en realisatie van ideeën

Een beeld zegt meer dan 100 woorden…en dat geldt ook voor het communiceren van nieuwe doelstellingen en een strategie aan medewerkers. Gaspersz geeft enkele voorbeelden van metaforen die door organisaties kunnen gebruikt worden om medewerkers sterker te betrekken in het veranderingsproces. Verder versterken ook maatschappelijke elementen de betrokkenheid. Ze spelen vaak in op de emotie, zoals bv. deze doelstelling van een verzorgingshuis:”Omdat we met elkaar een verzorgingshuis creëren waar je je eigen ouders aan zou toevertrouwen”.

Hij ziet drie kerntaken voor een directieteam: motiveren,focussen (bv. door goede ideeën kenbaar te maken) en ondersteuning bieden (bv. bescherming van kansrijke ideeën). Bij KMO’s is het verder belangrijk dat de ondernemer de innovatie-verantwoordelijkheid niet alleen op zijn/haar bord legt.

Het boek maakt halfweg een korte zijsprong waarbij de rol van bv. inkoop en P&O wordt toegelicht. Hoewel hun rol pertinent is, kan hetzelfde gesteld worden voor andere functies binnen een bedrijf en die passeren niet de revue.

Gaspersz legt niet alleen in dit werk veel nadruk op het creëren van kansen als hefboom voor innovatie. Of zoals Churchill ooit stelde. Innoveren is zich soms minder laten leiden door de werkelijkheid, maar wel door de mogelijkheid. Of zoals Churchill ooit zei: ‘De pessimist ziet problemen in elke kans. De optimist ziet kansen in elk probleem’.

Net als in zijn Boek ‘Je Hok Uit!’ passeren ook in dit boek diverse concrete tips. Nogal wat tips overlappen wel met dit vorige boek, maar de volgende 10 wil ik u niet onthouden:
- Organiseer voor elke nieuwe medewerker een korte cursus creatief denken
- Tip van Julia Cameron in haar boek The Artist’s Way: elke dag ‘morning pages’ schrijven
om creatieve geest los te maken
- Laat nieuwkomers zaken die hen positief/negatief opvallen, rapporteren
- Dialoogdiners organiseren: ieder nodigt twee contacten uit zijn netwerk uit die de andere
niet kent. Die 6 mensen gaan samen lunchen en zoeken naar samenwerkingskansen.
- Richt een kansteam op met daarin de ideebedenker en enkele collega’s
- ‘Mission Impossible’ techniek waarbij onmogelijke doelen worden gesteld om kansteams
tot uiterste creativiteit te dwingen (bv. omzet*3 volgend jaar)
- Elke dag noteren: ‘Wat heb ik vandaag geleerd en wat ga ik morgen beter doen’ à bewuster
op zoek naar leerkansen
- Concept van Innovation Jam (cfr. IBM) als on-line braimstorm tool
- Bedrijfsuitstap met medewerkers naar ondernemingen in creatieve industrieën
- Inspiratie zoeken op diverse ideeënsites (bv. Dell, Nokia.betalab.com, Gameschanger van
Shell,…)

Kortweg: zijn boek boek ‘Je Hok uit!’ raad ik zeker meer aan, maar dit neemt niet weg dat ook dit boek het lezen waard is.

Een dissectie op productinnovatie...

Waarom slagen sommige bedrijven erin om per jaar tientallen nieuwe producten op de markt te brengen en lopen andere bedrijven tegen een muur bij het nastreven van productinnovaties? Ongetwijfeld ligt de diepere oorzaak vaak in het al dan niet aanwezig zijn van een innovatiecultuur. Toch zijn er enkele principes van Systematic Inventive Thinking die voor de meeste bedrijven inspirerend kunnen werken bij het zoeken naar nieuwe producten.

- Substitueer: vervang bepaalde onderdelen door andere en creëer daardoor een nieuwe eigenschap (bv. touchscreen)
- Combineer: combineer eigenschappen (bv. hartslagmeter en horloge)
- Herschikken: stel bepaalde onderdelen in vraag (bv. ook in diensten, cfr. Ryan Air)
- Aanpassen: een 'kleine' aanpassing kan resulteren in een sterk verhoogd gebruiksgenot (bv. mountainbike)
- Vergroten/verkleinen: sommigen willen het groter, anderen kleiner (bv. smart)
- Elimineren: sommigen willen het met, anderen zonder (bv. décafeine)
- Nieuw nut: sommigen willen er iets anders mee doen (bv. SMS van zakenpubliek naar jeugdig publiek)

Kortweg, 'SCHAVEN' kan nogal wat KMO's inspireren om hun eigen producten eens in vraag te stellen. Hebt u recent nog geschaafd...?

Is uw functioneel product (dienst) ook uw potentieel product?

Ik sprak tijdens mijn verlof een bevriend ondernemer. Tussen pot en pint kwamen we daarbij op het topic 'klantenfeedback' en vooral hoe die klantenfeedback echt waardevol kan zijn. Toeval wil dat il recent nog bij een kmo zat waarbij een van de directieleden onomwonden stelde dat geen nieuws van een klant goed nieuws is, want een klant die niet tevreden is reclameert toch. Tja, zo kan je natuurlijk ook bekijken, maar of daar echt bloeiende klantenrelaties uit volgen is een andere vraag.

Terug naar mijn bevriende ondernemer... Al vlug kwamen we tot de conclusie (of ons denkvermogen werd gestimuleerd door de alcohol laat ik in het midden) dat echt waardevolle feedback het verschil maakt tussen een door de klant verwacht product (dienst) en het potentieel product (dienst). We plakten er direct een voorbeeld op in zijn sector: de reissector. Een klant die een reis komt boeken en die achteraf meldt dat hij tevreden is, betekent op het eerste gezicht een tevreden klant. Vraag is natuurlijk of die klant de volgende keer terug zal boeken bij mijn kameraad. Verre van zeker...

Een simpele vraag door hem versterkt dergelijke positieve feedback van zijn klanten: 'moest je toch één punt kunnen verbeteren in je reis, welk zou dat dan zijn?'. Ongelooflijk welke interessante feedback uit die simpele vraag al gekomen is. Vergelijk dat met de kmo van hierboven die al blij is dat er geen feedback komt. Of hoe simpel het kan zijn om de Customer Intimacy met klanten te versterken... Andere voorbeelden uit eigen ervaring zijn welkom uiteraard.

Oh ja, achteraf merkte ik dat onze insteek verre van origineel was, maar dat maakt zijn concrete aanpak er niet minder interessant op.

Schenk je medewerkers eens een ideeënboekje...

Een vraag die ondernemers zich wel eens stellen is hoe ze hun medewerkers kunnen stimuleren om ideeën aan te brengen. We hebben het dan niet zo nodig over doorbraakideeën, maar zeker ook over verbeterideeën naar verbetering van nieuwe producten/diensten, het aanboren van nieuwe klantennoden,... Het aantal voorbeelden van bedrijven die een poging hebben ondernemen via een ideeënbus (help), een ideeënweek, een eenmalige brainstorm,... is groot, maar het aantal bedrijven dat daar snel van af zag even groot. Probleem is immers dat men er niet in slaagt om die kortstondige toevloed aan ideeën te verwerken. Een gebrekkige opvolging resulteert in gedemotiveerde medewerkers die bij een volgende ideeënsessie wel twee keer nadenken om hun creativiteit nog in te schakelen.

"No great thing is created suddenly" dus ideeëngeneratie heeft maar kans op succes (en impact) door er als leidinggevende continu aandacht voor te hebben. Een tip om dit in de praktijk te zetten die ik recent oppikte van een ondernemer: schenk alle medewerkers een ideeënboekje en daag ze uit om daar wekelijks een idee in op te nemen. Leg de lat daarbij zeker niet te hoog, maar prikkel mensen ook om ook gewaagdere ideeën op te schrijven. Tot daar de ideeëncaptatie, maar de ideeën lonen maar als je er mee aan de slag gaat. Daarom: maak in teammeetings, managementvergaderingen,... steeds even tijd om iemand een idee te laten toelichten en discussieer daarover. Ideeën sijpelen zo continu je bedrijf binnen...

Fondsen werven: hoe het niet moet...

Vorige week werd ik 's avonds gecontacteerd door een NGO die ik een storting overmaakte kort na de aardbeving in Haïti. Ik ga de naam hier niet vernoemen, want de NGO ligt me nauw aan het hart en mijn meest recente ervaring ermee is niet bepaald positief. Vorige week werd ik opgebeld door een vriendelijke mevrouw die me meteen erg bedankte voor mijn bijdrage. Ik moet toegeven: ik was aangenaam verrast door deze persoonlijke feedback. Had ze het gesprek hier afgerond en gemeld dat ze hoopten in de toekomst nog een beroep om mijn ondersteuning te kunnen doen, dan had ik allicht dezelfde avond nog een overschrijving verricht. Maar u voelt 'm allicht al komen...

Nadat ze met einige zin voor overdrijving drie keer verwees naar mijn goed hart (enige bescheidenheid is hier op zijn plaats) en de belangrijke impact van mijn bijdrage, kwam het volgende stap in haar script. Met dat goed hart moest het mij toch wel erg zwaar vallen dat er in Haïti nog altijd zoveel ellende was onder de bevolking. Dat zou mij toch wel aanzetten tot bijkomende stortingen, of zelfs een domiciliëring? Ondertussen was mijn goed-gevoel omzeggens omgeslagen in een schuldgevoel omdat ik gevoelloze burger maar een eenmalige bijdrage had gedaan. Helaas was daardoor ook mijn 'aankoop'prikkel (tot bijkomende stortingen) omgeslagen in een laisser-passer gevoel.

Wat startte als een potentieel mooi voorbeeld van klantenbinding, eindigde daardoor in begeleiding naar de uitgang...

Ervaring: een vergiftigd geschenk?

Enige tijd terug geraakte ik op een netwerkevent in gesprek met een bedrijfsleider uit de creatieve sector. We hadden het daarbij over talent en hoe daar mee om te gaan. Hij vertelde me doodleuk dat sollicitanten die te veel de nadruk legden op ervaring, bij hem weinig kans maakten. Het kost hem immers veel moeite om hen te 'bevrijden' van die ervaring: pas dan waren ze rijp om nieuwe dingen te creëren. Als statement kan dat tellen. Maar heeft de man geen punt?

We leven in een arbeidsmarkt waarin ervaring nog altijd het summum is van 'toegevoegde waarde'. Dat vertaalt zich niet in het minst in een loopbaantraject waarbij je eigen Return (loon) on Investment (arbeid) continu blijft oplopen. Eigenlijk zijn we allemaal zelf wel erg rendabele ondernemingen! Uiteraard is deze loonsdynamiek nog een gevolg van een industriële omgeving: hoe langer je in een productieproces rondloopt, hoe meer je het ganse productieproces in de vingers krijgt. Logisch, nietwaar? Tijden veranderen echter en productieomgevingen en -technieken nog sneller. Om nog niet te spreken over de rootsbaan die de ICT ondergaat. Weinig 'ervaring' lag aan de grondslag van de sterkste, nieuwe ontwikkelingen.

Is ervaring dan onbelangrijk? Uiteraard niet. Ik zou niet direct een wagen kruipen gemaakt door onervaren monteurs. Is het belang van ervaring dan misschien toch wat overschat. Ik denk het wel. In een economie die het meer en meer moet hebben van creativiteit, innovatie, experience...kan ervaring ook een drempel zijn. Het biedt soms weerstand tegen vernieuwing, tegen een andere aanpak,...Misschien zijn we toe aan een waardevermindering van het actief 'ervaring' in onze eigen balans.

16 jaar ervaring waren nodig om tot dit inzicht te komen ;-)

Open innovatie kan helaas ook mislukken...

Niet openstaan voor 'open innovatie' is in dit decennium bijna te vergelijken met het afwijzen van internet als communicatiemedium. Voorbeelden dat het verkeerd gebruiken van internet zware gevolgen kan hebben voor een bedrijfsimago zijn legio. Of vindt u ook dat alle websites er fris gewassen uit zien? Geloven dat het middel 'open innovatie' ook garant staat voor succes is al even naief helaas. Recent sprak ik een bedrijfsleider die dit ondertussen helaas aan den lijve had ervaren. Wanneer twee partijen een samenwerking aanknopen om samen te innoveren doen ze dat uiteraard beiden met een specifiek doel voor ogen. Uiteraard zei ik? Wel, hier wringt vaak het schoentje voor het eerst. Is dat doel immers gedragen intern in beide organisaties? Wat helpen goede cont(r)acten tussen beide CEO's als er bij een van beide bedrijven storende elementen zitten, lees teams (R&D, marketing, productie,...) die geen heil zien in de samenwerking of zelfs eerder een bedreiging. Dat is nu net wat er bij de bedrijfspartner van mijn gesprekspartner haperde. Het 'not invented here' virus was bij de betrokken R&D afdeling helaas nog niet bestreden. Conclusie: snel, snel in een samenwerking stappen om innovatiesynergie te genereren kan soms contraproductief. Elkaar wat besnuffelen (ook op lagere niveaus dan de CEO) om de echte wil tot samenwerking beter te (h)erkennen, vermijdt een snelle relatiebreuk.

Boekbespreking: De Waarde(n) van mijn bedrijf van Richard Barrett

In Liberating The Corporate Soul: building a visionary organisation uit 1998 beschreef Richard Barrett dat de succesvolste organisaties met visie worden bestuurd en veel belang hechten aan het nastreven van waarden. Op zich niet verwonderlijk zal u denken en ‘that makes two of us’. De vraag is: hoe creëer je zo’n organisatie en meer specifieker nog, hoe transformeer je een bestaand bedrijf in lijn met dergelijke visionaire organisatie. Laat dat nu net het uitgangspunt zijn voor dit boek, dus mijn nieuwsgierigheid was geprikkeld…

Je kan pas een systeem veranderen als je de huidige opbouw ervan begrijpt. Barrett vertrekt daarom van enkele bestaande modellen waarin men menselijke systemen kan vatten.
In eerste instantie het Integrale vierkwadrantenmodel van Ken Wilbers:
Het interne perspectief van het individu: individueel bewustzijn, persoonlijke waarden en overtuigingen

• Externe perspectief van het individu: persoonlijke handelingen en gedragingen
• Interne perspectief van een collectief: groepsbewustzijn, collectieve waarden en overtuigingen
• Externe perspectief van een collectief: sociale structuren, systemen, processen…

In tweede instantie het zeven-bewustzijnsniveausmodel van Barrett zelf. Dat beschrijft de stadia in de ontwikkeling van persoonlijk bewustzijn.

7 Dienstbaarheid Leven leiden van onbaatzuchtige dienstbaarheid

6 Zich onderscheiden Positief onderscheiden in het bestaan

5 Innerlijke samenhang Zin geven in ons leven

4 Transformatie Vrij voelen door af te rekenen met angsten

3 Zelfbevestiging Tevreden over onszelf

2 Relaties onderhouden Veilig, gewaardeerd, geliefd voelen

1 Overleven Fysieke behoeften

Een gelijkaardige indeling is mogelijk op vlak van groepsbewustzijnsniveaus.

Om succesvol te zijn en veerkrachtig te blijven, moeten organisaties (en zeker dus ook de leiders) leren elk bewustzijnsniveau te beheersen.

Drie basisvoorwaarden moeten aanwezig zijn om een compleet-systeemverandering te realiseren:
- Leiders gaan voorop in het veranderingsproces
- Visie, missie en waarden beïnvloeden alle beslissingen
- Controle van individuele en collectieve causale prestatie-indicatoren

Tot hier het in kaart brengen van de huidige persoonlijke en groepstoestand. En nu de verandering…? Nee, het boek gaat eerst nog dieper in op meetmethoden voor het in kaart brengen van de huidige toestand. Enkele begrippen passeren daarbij de revue. Culturele entropie geeft bv. aan hoeveel energie in een organisatie wordt verbruikt bij non-productieve activiteiten (door interne fricties, …). Ze wordt berekend door alle stemmen op beperkende waarden te delen door het totaal aantal stemmen op alle waarden. Kern van het transformatieproces is een begrip van de Hulpmiddelen voor Cultuurtransformatie (CTT = cultural transformation tools) en van cultuurwaardebepaling (CVA, Cultural Values Assessment). In waardediagrammen worden vervolgens de persoonlijke waarden weergegeven (‘welke waarden geven het best weer wie u bent’), de organisatiewaarden (‘welke waarden geven het best weer hoe uw organisatie functioneert’) en de gewenste organisatiewaarden (‘volgens welke waarden zou u willen dat de organiseerde functioneerde’).

Een interessant voorbeeld waarbij cultuurverandering essentieel is voor succes is bij fusies. De uitdaging ligt daarbij in het samenbrengen en integreren van vaak verschillende bedrijfsculturen. Via de waardeanalyse worden die verschillen verduidelijkt en kunnen gericht acties worden uitgewerkt om in te spelen op de afwijkende waardenpatronen. Het is daarbij vooral belangrijk om de sterke waarden van elk bedrijf/afdeling die overeenkomen met gewenste waarden te laten overwaaien naar de andere afdeling (tweerichtingsproces).

De waarden van de leidersgroep zijn veelal bepalend voor de rest van de organisatie. Barrett onderscheidt daarin 5 basistypen van leidersculturen:
- Schaduwcultuur: hoop peil van culturele entropie in de leidersgroep, entropie die afneemt in de lagere niveaus. Het disfunctioneren van het management werpt een schaduw op de ganse organisatie.
- Ontkenningscultuur: lage entropie, maar direct daaronder sterke entropie die vervolgens geleidelijk afneemt. Topmanagement is zich niet bewust van de chaos rondom zich.
- Mangelcultuur: gauss-distributie op entropie. Veelvoorkomend in organisaties met te hoge druk op middenmanagement.
- Crisiscultuur: hoge culturele entropie over ganse organisatie. Dit komt voor in organisatie met rigide, hiërarchische structuur en veel bureaucratie
- Waardecultuur: lage entropie over de ganse organisatie. De waarden zitten in het ganse DNA van de organisatie. Alle beslissingen worden er door beïnvloed.
Ook op vlak van leiderschap kan het zeven-bewustzijnsniveausmodel toegepast worden.

De leiders die elk bewustzijnsniveau beheersen zijn het succesvolst (nvdr. in uitbreiding zou ik eerder stellen het managementteam omdat managers/leiders die alle niveaus beheersen eerder uitzonderlijk zijn). Een geluk: als manager/leider kan je groeien in bewustzijnsniveau, al vraagt dat uiteraard eerst inzicht en acceptatie van de eigen beperkingen. Een persoonlijke coach (klankbord) kan daarbij helpen.

Systeemverandering vergt een stevige basis van vertrouwen in een organisatie en is enkel mogelijk als er overeenstemming is tussen:
- Waarden en gedragingen van het individu (authenticiteit) à persoonlijke overeenstemming
- Waarden en gedragingen van een groep (integriteit) à structurele overeenstemming
- Waarden van het individu en de groepswaarden à waarden in overeenstemming
- Idee dat individu over groep heeft en missie die de groep zelf aangeeft à missie in overeenstemming

Gebrek aan overeenstemming op een van deze vier niveaus hypothekeert een vlotte systeemverandering. Is er voldoende inzicht en aandacht voor die overeenstemmingen, dan kan het veranderingsproces aangevat worden. Volgende stappen worden daarbij doorlopen:
1) Waardebepaling
2) Creëer (nieuwe) missie en visie: deze geven richting aan het veranderingsproces
Visie: verklaring van doelstellingen die organisatie in toekomst wil bereiken
Missie: middelen om het doel te bereiken, zaken waar de organisatie zich moet op richten om het doel te bereiken
3) Kies waarden en selecteer gedragingen: waarden creëren richtlijnen voor acceptabel en onaanvaardbaar gedrag, ze ondersteunen de organisatie bij het creëren van de toekomst en ze vormen een leidraad in de besluitvorming. Eventueel onderscheid tussen hoeksteenwaarden (niet variabel en niet onderhandelbaar) en operationele waarden (hoe samenwerken, kunnen variëren). Waarden van een CEO hebben meestal betrekking op
- Risicobeheersing
- Functioneren van de organisatie
- Marktpositionering
- Maatschappelijke positionering
4) Veerkracht van de organisatie beoordelen
5) Formuleer redenen voor de noodzaak van verandering
- Kosten van angst kunnen helpen op dwingende redenen van verandering te verduidelijken: worden berekend via procentuele impact van beperkende waarden op de productiviteit
6) Overzicht van wereldbeelden en voornaamste drijfveren
7) Ontwikkel een implementatiestrategie
8) Ontwikkel doelstellingen en de belangrijkste prestatie-indicatoren
- Causale targets: mbt waarden en gedragingen
- Output targets: mbt prestaties als efficiency en productiviteit
- Resultaat targets: mbr eindresultaten (bv. winstgevendheid, rendement)
9) Structurele overeenstemming: finale doel is dat systemen en processen van de organisatie worden aangepast zodat er overeenstemmen met visie, missie, waarden en gedragingen. In deze fases worden programma’s ontwikkeld met als doel om beperkende waarden weg te werken.
10) Bepaling van de leiderschapswaarden en –gedragingen binnen de senrior executive Group à resulterend in persoonlijk ontwikkelingsplan
11) Programma’s ten behoeve van persoonlijke overeenstemming, groepssamenhang in businessteams en coaching van leiderschapswaarden
12) Programma waardebewustzijn
Tot slot gaat Barrett nog even in op de wijze waarop waarden besluitvorming kunnen beïnvloeden. Hij vertrekt daarbij van vijf besluitvormingsmethoden:
- Op basis van instinct: vooral bij noodsituaties (cellulaire herinneringen)
- Op basis van onbewuste overtuigingen: op basis van persoonlijke herinneringen (emotioneel)
- Op basis van bewuste overtuigingen: op basis van persoonlijke herinneringen, maar doordacht en rationeel
- Op basis van waarden: alle kritieke beslissingen moeten waardetest doorstaan
- Op basis van intuïtie: op basis van diep gekoesterde waarden en rekening houdende met de lange termijn

Slotsom
Dit boek brengt een aantal interessante inzichten op vlak van het in kaart brengen van waarden binnen een bedrijf en vooral ook in de mate van harmonie in de waarden binnen de organisatie (persoonsgebonden, ganse organisatie, leidinggevenden versus medewerkers,…). Dergelijke waardenanalyse op zich is een essentieel uitgangspunt vooraleer aan een cultuurveranderingsproces te beginnen. Het boek maakt effectief ook de stap naar het managen van dergelijk veranderingsproces, maar is op dat vlak veel minder duidelijk. Beschouw dit boek dus zeker niet als een praktische handleiding om een veranderingsproces van a tot z in goede banen te leiden. Managers/leiders zie zelf voldoende de diverse bewustzijnsniveaus beheersen, kunnen echter op basis van hun waarden en intuïtie zelf aan de slag gaan om beperkende waarden binnen de organisatie stap voor stap weg te werken.

Talen leren overbodig in de toekomst?

Na vier jaar zwoegen op Chinese karakters, heb ik een streep getrokken onder mijn cursus Chinees. Niet dat ik die taal nu machtig ben, verre van zelf, maar mijn basisniveau volstaat wel om wat goodwill los te maken als ik in contact treed met een Chinese medemens. Maar eigenlijk werd mijn beslissing om te stoppen ingegeven door een toekomstreflectie. Nu dat de spraaktechnologie stilaan toch de gadgets begint te overstijgen en vertaalsoftware alom tegenwoordig is op het internet, moet een combinatie van beiden toch kunnen leiden tot real-time vertaling via spraaksoftware? Waarom dan nog verder moeite doen om een taal (Chinees) te leren die je toch onmogelijk onder de knie krijgt of je moet enkele jaren als expat in China zelf aan de slag gaan? Ik hield me voor dat de technologie alvast sneller dit einddoel zou bereiken dan ikzelf. 'Groot' was echter mijn verrassing toen ik van het weekend las dat er al een, weliswaar nog ondermaatse, ontwikkeld is. Meer info via: http://www.youtube.com/watch?v=FFe7xVHMl_s

Het kennen van talen zou in de niet zo verre toekomst dus wel eens een minder grote onderscheidende rol kunnen worden op de arbeidsmarkt. Niet het kennen van de taal zal het belangrijkste zijn om buitenlandse markten vlot te benaderen, maar kennis van de cultuur en de locale gebruiken des te meer. Een vertaalcomputer zal correct kunnen vertalen wat je zegt, maar de dag dat hij dit op een manier doet met de nodige nuances die het verschil kunnen maken tussen een goed of een slecht (lees enkel machinaal) contact lijkt me nog ver af.

Tot hier deze voorzichtige toekomstbespiegeling. En voor ik het vergeet te zeggen, ik ben ondertussen gestart met mijn Italiaans wat op pijl te brengen, want ik zie me tijdens mijn vakantie nog niet direct een pasta bestellen via een vertaalcomputer rond mijn nek...

De miseriebarometer...

Recent kwam ik in contact met een KMO (actief in B2C en B2B) die een eenvoudige maar erg bruikbare tool hanteerde om de eigen werking te verbeteren: de miseriebarometer. Elke medewerker kaart in periodiek overleg problemen aan waarmee hij in zijn werk werd geconfronteerd. Allerhande problemen komen daarbij aan bod: gebrek aan goed materiaal of gereedschap, een misgelopen communicatie tussen sales en operaties,...De miseriebarometer-meeting brengt de problemen in kaart en zoekt meteen met de ganse groep naar oplossingen. Een continu verbetertraject is het gevolg. Hoe meer problemen aan bod komen, hoe sterker het leereffect en hoe groter de kans op mooi weer op de barometer. En nu wordt het interessant... Doordat ook negatieve feedback van klanten (ook diegene vastgesteld door de medewerkers die werkzaamheden verrichten bij de klant) in de miseriebarometer wordt meegenomen, wordt de opvolging van de barometer een interessante bron van nieuwe product- en diensteninnovatie. Weinig bedrijven hebben de mogelijkheden van een Google of 3M om medewerkers 10 à 15% van hun werktijd vrij te stellen om nieuwe projectideeën te verkennen en uit te werken. Deze kmo toont aan een kleinschalig initiatief ook succesvol kan zijn om medewerkers te stimuleren door creativiteit problemen om te zetten in nieuwe kansen. Hoe zit het met uw miseriebarometer?

Boekbespreking - De (on)betrouwbaarheid van informatie van Jan Bakker

We leven in een informatiemaatschappij. Het geloof in Performance Management en Balanced Scorecards groei enorm, maar leveren ze altijd betrouwbare data? We geven miljoenen uit aan informatieverwerkende systemen, waarvan niemand aan het eind nog kan zeggen hoe betrouwbaar de informatie is die eruit rolt. Wat stelt al die informatie nu eigenlijk voor?

Meten = weten, maar fout meten = fout weten. In dit boek worden de overspannen verwachtingen van de informatietechnologie weer teruggebracht tot reële proporties. Informatie is zeer belangrijk, maar een beetje meer bescheidenheid over wat werkelijk kan, is op zijn plaats.
Tot hier de achterkaft van het boek…

Het boek legt in elk geval met het besproken thema de vinger op de wonde van elk Business Intelligence systeem… informatie is maar valabel als ze correct is. En wie bepaalt of wie bewaakt of ze correct is? Meer nog: vaak start zo’n systeem met betrouwbare informatie, maar niet zelden wordt middel en doel al snel verwisseld. Het genereren van meetdata neemt de overhand. Dat wordt helemaal problematisch als je beseft dat in Business Intelligence enige analogie met de onzekerheidsrelatie van Heisenberg niet veraf is: de meting beinvloedt het resultaat. Of nog anders gezegd: wat je meet zal je krijgen.

Het boek staaft zowel met concrete voorbeelden als met statistische en wiskundige afleidingen de onzekerheid op informatie waarover managers kunnen beschikken. Dat vertaalt zich trouwens vaak ook in onduidelijke doelstellingen. Zo stel ik zelf frequent vast dat bedrijven een doelstelling formuleren als ‘wij willen jaarlijkse 5% groeien’. Groeien in wat, vraag ik me dan af? In personeelsbestand? Of misschien in oppervlakte? Tja, als zelfs de doelstellingen niet duidelijk geformuleerd zijn, worden ze altijd gehaald. Rubbish in betekent rubbish out.

Het boek brengt inzicht, maar spijtig is dat het zelf geen oplossingen aanreikt. Even wordt een poging gedaan door de mogelijkheden van metadata toe te lichten, een soort spelregels die vastleggen waaraan de elementen van een datamodel moeten voldoen. Dit is nu wel niet meteen het meest bevattelijke deel van het boek.

De sterkte van dit boek is dat het in een wereld waarin informatisering de lucht wordt ingeprezen wat tegengas geeft en een lans breekt voor gezond verstand. Informatiesystemen zijn uiteraard niet zinloos, integendeel. Maar elke manager moet wel blijven nadenken. En net daar zit een risico van toenemende bureaucratisering: it’s the system, stupid.