Ze zijn zo braaf mijnheer...

Ik kom de laatste weken nogal in contact met directiecomité's van diverse kmo-bedrijven. Steeds valt mij op hoeveel consensus er binnen het management is als je spreekt over strategische, maar ook operationele keuzes. In principe zou me dit als innovatieadviseur uitermate blij moeten maken. Per slot van rekening is een strategie die unaniem door het management wordt gedragende garantie om die strategie ook af te stralen op alle medewerkers. En toch zit er mij iets dwars. Zou die unanimiteit een gevolg kunnen zijn van een gebrek aan lef en durf van leidinggevenden in de bedrijven om tegen de stroom in te varen en dus een continu streven naar unanimiteit zelf? Als dat het geval is, krijgen we een heel ander verhaal. De sterkste innovatieve bedrijven blinken immers meestal niet uit door een consensusmodel. Ik veronderstel dat iedereen zich snel enkele voorbeelden voor de geest kan halen. Een consensusmanagement kan perfect resulteren in een organisatie die verzekerd is van een goede werksfeer. Per slot van rekening wordt er met ieders mening rekening gehouden: discussie en conflicten worden zo maximaal in de kiem gesmoord. Afstappen van de status quo veronderstelt het uitdagen van managers en medewerkers om gedurfde voorstellen en tegenvoorstellen te doen. Conflictsituaties en felle discussies zijn dan nooit veraf. Zolang het achterliggende doel niet uit het oog wordt verloren en niet op de man wordt gespeeld en die discussies op de juiste moment wordt gevoerd, zijn die echter eerder productief dan contra-productief. En u? Deze week al een felle discussie aangegaan met een collega(-manager)?

Six Value Medals

Ooit al gehoord van het belang van waardepropositie? Het is een wat lamentabele vernederlandsing van het door u misschien beter bekende Value Proposition. Nog nooit van gehoord, denkt u? Geen paniek. Het toont allicht aan dat u wars bent van het lezen van managementliteratuur. Mogelijk bent u in de praktijk onbewust bezig om de waardepropositie in uw producten en diensten continu te verhogen. Of om het in begrijpbare taal te zeggen: u tracht de toegevoegde waarde van uw bedrijf op de markt zo groot mogelijk te maken. Toegevoegde waarde doet een mens spontaan denken aan de BTW, de belasting op toegevoegde waarde. Klassiek verengen wij waarden in een economische context nogal tot financiële waarde. Ondernemen zou ‘te gemakkelijk’ zijn als het enkel om financiële waarden zou draaien (nvdr. al doen recenten financiële crisissen het tegendeel vermoeden). Maatschappelijke ontwikkelingen verplichten ondernemers om ook of zelfs meer oog te hebben voor niet-financiële waarden zoals gezondheid, duurzaamheid, ethiek, persoonlijke ontwikkeling... Een mens verliest het noorden bij het afwegen van al die verschillende waarden bij het nemen van strategische beslissingen. In dit boek schotelt Edward de Bono, expert in creatief en lateraal denken, een mogelijk kader voor om te hanteren bij het nemen van persoonlijke en bedrijfsbeslissingen.

Alle goede dingen bestaan uit zes moet Edward de Bono bij het schrijven gedacht hebben. Na zijn boeken De Zes Denkende Hoofddeksels en De Zes Actiestappers , beschrijft hij in dit boek de zes waarden waarvan men zich bij het nemen van beslissingen bewust moet zijn. Het terugkomen van de 6-deling in zijn boeken is allicht eerder een marketinggegeven, maar het doet geen afbreuk aan de waarde (J) van het boek. De Bono onderscheidt de volgende waarden:

• Goud: menselijke/persoonlijke waarden (gezondheid, vrijheid, respect, erkenning, waardering, prestige, vertrouwen, aanmoediging, hoop,...). Het verwijderen van negatieve gouden waarden is een belangrijke waarde op zichzelf.
• Zilver: organisatorische waarden gerelateerd aan de doelstelling van het bedrijf. Dikwijls heeft dit vooral ook betrekking op de financiële waarden (bv. kostenbeheersing) en het functioneren van de organisatie.
• Staal: kwaliteitswaarden gekoppeld aan materiaal, uiterlijk, productie, bediening...
• Glas: innovatie, eenvoud en creativiteit.
• Hout: milieuwaarden in brede zin (invloed op omgeving, anderen die niet rechtstreeks betrokken zijn).
• Koper: waarnemingswaarden, het schrikkelwoord ‘perceptie’ duikt hier op. Belangrijk is om bij beslissingen het gezichtspunt van alle betrokken partijen goed in te schatten.

Wat ons betreft mocht het boek hier stoppen. Indien iedereen bij het nemen van beslissingen bewust deze verschillende waarden in rekening brengt, zal dit de kwaliteit van beslissingen ongetwijfeld ten goede komen. De Bono breit in zijn boek nog een vervolg aan dit waardenkader door aan te geven hoe waarden kunnen afgewogen worden. Zoals hij trouwens zelf terluiks aangeeft is dit contextgevoelig en dus is er geen echt houvast. Iedereen moet m.i. per beslissing zelf gewichtsfactoren toekennen aan de verschillende waarden. In de waardendriehoek kan de beslissingnemer elke waarde een score toekennen van -4 tot 4, naargelang de waarde sterk, duidelijk (niet buitengewoon sterk), zwak of minder relevant is. Een negatieve score duidt op een negatieve waarde. In de waardekaart kunnen er per hoofdwaarde verschillende deelscores wordt toegevoegd, wat de toekenning van een finale score voor die waarde transparanter maakt.

De verdienste van dit boek zit zeker niet in een grote verhelderende theorie. Bij geen enkele van de vermelde waarden zal u allicht het gevoel hebben dat u daar nog nooit zelf aan gedacht hebt. Het bewust gebruiken van de 6 waarden bij het nemen van tactische, operationele en strategische beslissingen kan uw vertrouwen bij het doorhakken van moeilijke knopen mogelijke wel tengoede komen. De moeite om het boek te kopen, vraagt u zich af? Wel, misschien kan u even de waardendriehoek gebruiken om die knoop door te hakken...