Vandaag sloot de nieuwste telg uit de familie van Vlaamse Competentiepolen haar roadshow door Vlaanderen. Flanders Synergy is een wat atypische competentiepool, want niet technologisch georiënteerd en met als doelpubliek alle bedrijven, inclusief dienstenbedrijven. Doel van de competentiepool is om Vlaanderen voor te bereiden op de 'dramatische' demografische evoluties van nu t.e..m. 2050. Vanaf 2010 zal immers de instroom in de arbeidsmarkt voor het eerst beginnen af te nemen en die evolutie zet zich de volgende jaren drastisch door. Als kernelement hanteert Flanders Synergy dat bedrijven moeten afstappen van de nog vaak gehanteerde (Tayloriaanse) aanpak, met nadruk op specialisatie van de werkzaamheden. Dit resulteert immers in enorme coördinatieproblemen en dito overhead. Overhead is in de toekomst omwille van de demografische evolutie best maximaal te vermijden. Een innovatieve arbeidsorganisatie deelt het werk niet langer op in zoveel mogelijk deelbewerkingen, maar wel in logisch samenhangende organisatie-eenheden met zelfsturende teams.
Meer info over deze nieuwe competentiepool: http://www.flanderssynergy.be/
maandag 29 juni 2009
donderdag 18 juni 2009
Standaardisatie en innovatie als vuur en water?
Enkele dagen terug had ik een interessante discussie of standaardisatie nu al dan niet contra-productief is voor innovatie. Redenering was dat standaardisatie stricte grenzen oplegt aan medewerkers in een bedrijf en daardoor creativiteit in de kiem kan smoren. Valt iets voor te zeggen op het eerste gezicht. Maar vloekt dat dan met gegeven dat standaardisatie een van de good practices is in diverse productieomgevingen en zelf dienstensectoren om de efficiëntie van de bedrijfsvoering te verhogen?
Zoals steeds lijkt er mij een voor- en achterkant aan de medaille. Je vindt diverse voorbeelden waarbij standaardisatie geen rem geweest is op creatieve ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan standaarden gebruikt in gameconsoles zoals XBox, Wii, Nintendo,... Het aantal games dat creatief ontwikkeld is binnen de standaarden opgelegd door deze consoles is ontelbaar. In dit geval kan het bestaan van het platform eerder verrijkend zijn doordat de game-ontwikkelaars zich niets hoeven aan te trekken van eisen voor het platform zelf; het is er al. Ze kunnen zich daardoor volledig creatief uitleven in de content.
Je vindt allicht evenveel voorbeelden waarbij standaardisatie wel belemmerend werkt voor doorbraakinnovaties. Aanbestedingen door overheden leggen klassiek een vrij sterk keurslijf op, dat weinig ruimte laat voor innovaties.
Vraag blijft dus: is standaardisatie nu contraproductief of niet voor innovatieprocessen? Jouw idee?
Zoals steeds lijkt er mij een voor- en achterkant aan de medaille. Je vindt diverse voorbeelden waarbij standaardisatie geen rem geweest is op creatieve ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan standaarden gebruikt in gameconsoles zoals XBox, Wii, Nintendo,... Het aantal games dat creatief ontwikkeld is binnen de standaarden opgelegd door deze consoles is ontelbaar. In dit geval kan het bestaan van het platform eerder verrijkend zijn doordat de game-ontwikkelaars zich niets hoeven aan te trekken van eisen voor het platform zelf; het is er al. Ze kunnen zich daardoor volledig creatief uitleven in de content.
Je vindt allicht evenveel voorbeelden waarbij standaardisatie wel belemmerend werkt voor doorbraakinnovaties. Aanbestedingen door overheden leggen klassiek een vrij sterk keurslijf op, dat weinig ruimte laat voor innovaties.
Vraag blijft dus: is standaardisatie nu contraproductief of niet voor innovatieprocessen? Jouw idee?
vrijdag 5 juni 2009
Boekbespreking: Een gevoel van urgentie – John Kotter
Een bedrijf merkt dat zijn positie binnen de markt verslechtert door nieuwe opkomende concurrentie. De General Manager wil niet bij de pakken blijven zitten. Een adviesbureau wordt aangesteld om een strategische analyse te maken. Negen maanden later presenteert de consultant een concept van een nieuwe strategie voor het bedrijf. De CEO vormt een taskforce om de strategie verder uit te werken. Resultaat: de taskforce verzandt in discussies over de bevindingen van de consultant, vergaderingen worden slechts matig bijgewoond door andere ‘prioriteiten’ en 6 maanden na de opstart van de werkgroep komt het bedrijf in zware financiële problemen door een terugvallend marktaandeel. Herkenbaar? In zijn nieuwste boek ‘Een gevoel van urgentie’ beschrijft John Kotter zjn visie over hoe bedrijven medewerkers snel in beweging krijgen maar vooral ook houden om succesvol te veranderen.
Om meteen een misverstand weg te nemen: urgentie is in deze context geen synoniem van ‘druk bezig zijn’ of erger nog ‘druk doen’. In die contex spreekt Kotter van ‘valse urgentie’. Urgentie impliceert wel een vastberadenheid om te handelen , in tegenstelling tot zelfgenoegzaamheid resulterend uit tevredenheid met de status quo en reeds bereikte successen. Maar hoe verhoog je in godsnaam de urgentie binnen een organisatie die van zichzelf denkt dat ze goed bezig is? De kern van Kotter’s boodschap is om in te spelen op het hart om emotionele betrokkenheid te verwerven. Geen echt wereldschokkende stellingname lijkt ons. Echter, Kotter vertaalt dit gelukkig ook in 4 concrete tactieken waarmee je dergelijke emotionele betrokkenheid kan verhogen.
1) Haal de buitenwereld binnen. Alles start met een herkenning van de eigen interne focus. Het ‘not invented here’ syndroom is bij vele bedrijven nog manifest aanwezig. Door medewerkers in nauw contact te brengen met b.v. klanten ontstaan er vaak nieuwe inzichten. ‘Misschien is ons bedrijf toch niet zo uniek als we zelf denken.’ Maar het kan ook nog anders. Door bijvoorbeeld een belangrijke klant uit te nodigen op een directievergadering en de pro’s en con’s van het eigen bedrijf te bespreken. Belangrijk is ook om verontrustende informatie uit de buitenwereld (een nieuwe concurrent, een dalende markt,...) consequent in de organisatie te loodsen.
2) Handel elke dag vanuit urgentie. Het is relatief ‘eenvoudig’ om bij een crisis (een brandend platform) een organisatie in beweging te krijgen, tenzij er een algemene verlamming optreedt. De uitdaging is echter om juist in gunstige tijden ook de nodige urgentie in de rangen te houden. De voorbeeldfunctie van het management is daarbij essentieel. Passie om steeds te verbeteren is daarbij de motor. Die passie moet continu zichtbaar gemaakt worden binnen de organisatie.
3) Zie elke crisis als een kans. Een toestand van crisis zet mensen gemakkelijker aan tot actie. Het is dan ook verleidelijk om bewust crisissen te creëren binnen het bedrijf om urgentie te creëren. Kotter geeft het voorbeeld van een bedrijf dat na jaren van urgentie marktleider is geworden in zijn sector en daardoor binnen zijn rangen geconfronteerd wordt met zelfgenoegzaamheid. De CEO verlegt het geweer van schouder en speelt in op een nieuwe bedreiging: investeerders zijn minder bereid om hun geld in het bedrijf te stoppen door interessantere opportuniteiten in andere sectoren. Zelfs als marktleider is er dus nood aan een continue urgentie om te verbeteren.
4) Reken af met Neenees. Elke organisatie telt mensen die elke verandering zien als een bedreiging. Vaak zijn ze beperkt in aantal, maar slagen ze er in een grote zwijgende meerderheid negatief te animeren. Kotter geeft aan om hier snel in te grijpen: afleiden door b.v. een transfer naar een andere vestiging, hun gedrag te inactiveren door sociale druk of zelfs ontslag.
Verwacht van ‘Een gevoel van urgentie’ geen hoogdravende theorieën over bedrijfsorganisatie, maar wel enkele concrete tips hoe je je bedrijf in een staat van urgentie kan krijgen. Trouwens, gezien de nakende verkiezingen: ook politici kunnen hun voordeel doen met dit boek om een toestand van zelfgenoegzaamheid binnen de maatschappij te bestrijden...
Om meteen een misverstand weg te nemen: urgentie is in deze context geen synoniem van ‘druk bezig zijn’ of erger nog ‘druk doen’. In die contex spreekt Kotter van ‘valse urgentie’. Urgentie impliceert wel een vastberadenheid om te handelen , in tegenstelling tot zelfgenoegzaamheid resulterend uit tevredenheid met de status quo en reeds bereikte successen. Maar hoe verhoog je in godsnaam de urgentie binnen een organisatie die van zichzelf denkt dat ze goed bezig is? De kern van Kotter’s boodschap is om in te spelen op het hart om emotionele betrokkenheid te verwerven. Geen echt wereldschokkende stellingname lijkt ons. Echter, Kotter vertaalt dit gelukkig ook in 4 concrete tactieken waarmee je dergelijke emotionele betrokkenheid kan verhogen.
1) Haal de buitenwereld binnen. Alles start met een herkenning van de eigen interne focus. Het ‘not invented here’ syndroom is bij vele bedrijven nog manifest aanwezig. Door medewerkers in nauw contact te brengen met b.v. klanten ontstaan er vaak nieuwe inzichten. ‘Misschien is ons bedrijf toch niet zo uniek als we zelf denken.’ Maar het kan ook nog anders. Door bijvoorbeeld een belangrijke klant uit te nodigen op een directievergadering en de pro’s en con’s van het eigen bedrijf te bespreken. Belangrijk is ook om verontrustende informatie uit de buitenwereld (een nieuwe concurrent, een dalende markt,...) consequent in de organisatie te loodsen.
2) Handel elke dag vanuit urgentie. Het is relatief ‘eenvoudig’ om bij een crisis (een brandend platform) een organisatie in beweging te krijgen, tenzij er een algemene verlamming optreedt. De uitdaging is echter om juist in gunstige tijden ook de nodige urgentie in de rangen te houden. De voorbeeldfunctie van het management is daarbij essentieel. Passie om steeds te verbeteren is daarbij de motor. Die passie moet continu zichtbaar gemaakt worden binnen de organisatie.
3) Zie elke crisis als een kans. Een toestand van crisis zet mensen gemakkelijker aan tot actie. Het is dan ook verleidelijk om bewust crisissen te creëren binnen het bedrijf om urgentie te creëren. Kotter geeft het voorbeeld van een bedrijf dat na jaren van urgentie marktleider is geworden in zijn sector en daardoor binnen zijn rangen geconfronteerd wordt met zelfgenoegzaamheid. De CEO verlegt het geweer van schouder en speelt in op een nieuwe bedreiging: investeerders zijn minder bereid om hun geld in het bedrijf te stoppen door interessantere opportuniteiten in andere sectoren. Zelfs als marktleider is er dus nood aan een continue urgentie om te verbeteren.
4) Reken af met Neenees. Elke organisatie telt mensen die elke verandering zien als een bedreiging. Vaak zijn ze beperkt in aantal, maar slagen ze er in een grote zwijgende meerderheid negatief te animeren. Kotter geeft aan om hier snel in te grijpen: afleiden door b.v. een transfer naar een andere vestiging, hun gedrag te inactiveren door sociale druk of zelfs ontslag.
Verwacht van ‘Een gevoel van urgentie’ geen hoogdravende theorieën over bedrijfsorganisatie, maar wel enkele concrete tips hoe je je bedrijf in een staat van urgentie kan krijgen. Trouwens, gezien de nakende verkiezingen: ook politici kunnen hun voordeel doen met dit boek om een toestand van zelfgenoegzaamheid binnen de maatschappij te bestrijden...
Abonneren op:
Posts (Atom)