woensdag 16 mei 2012

Coanda-effect als weerstand tegen visie-vorming in organisaties...

In 'analoge' tijden, ergens anno 1991, had ik het genoegen wekelijks ondergedompeld te worden in de cursus Stromingsleer van Professor Jan Mewis aan de KULeuven. Voor alle duidelijkheid: in deze cursus geen aandacht voor Schelde en IJzerbekken, maar wel voor de wijze waarop bijvoorbeeld het Scheldewater zich gedraagt als je met je sloep het water doorklieft. Een van de leidende inzichten daarbij baseert zich op een principe voor het eerst in kaart gebracht door de Roemeen Henri Coanda.

Met als vader een Roemeense generaal was het levenspad van Henri Coanda vanaf de geboorte bezegeld. Na zijn opleiding aan de militaire school vertoefde hij 2 jaar in België aan het Montefiore Instituut van de Universiteit Luik. Daar kwam hij in contact met de Italiaanse vliegtuigbouwer Gianni Caproni, in wie zijn atelier hij zijn eerste vliegtuig bouwde, de Coanda-1910. Bij testen met dit prototype vliegtuig stelde hij vast dat de omgevingslucht zich als het ware 'vastkleeft' aan de convexe wanden in plaats van een rechte lijn te volgen. Gevolg was dat zijn prototype beschadigd werd.  Ontwerpers van vliegtuigen doen vandaag nog steeds hun voordeel met dit inzicht. Door vleugels immers een convexe vorm te geven, wordt de luchtstroom, die het vleugeloppervlak volgt, naar beneden afgebogen. Dit resulteert in een tegengestelde opwaartse kracht die bijdraagt aan het vliegvermogen.

De menselijke geest zit soms raar in mekaar.  Ik moest immers terugdenken aan dit Coanda-effect toen ik enkele weken terug in de rand van een cursus Strategie iemand sprak over twee uitersten van innovatiestrategieën. Enerzijds heb je succesvolle bedrijven die uitgaan van een zeer sterke visie en recht door zee blijven vasthouden aan die visie. Rode draad is de aanwezigheid van een leider met als ambitie om  recht door zee op het doel af te gaan. Grote veranderingsoperaties zijn het summum om dat doel snel te halen. Iedere keer als er een hindernis opduikt, wordt ze straal genegeerd. Iedere keer als er een opportuniteit op het pad ligt die niet past in de visie, wordt die ook straal genegeerd. De organisatie daarentegen heeft, Coanda-gewijs, bij elke hindernis en opportuniteit de neiging om af te buigen. De stroming van leider en team verloopt zo niet meer parallel, met veel efficiëntieverlies tot gevolg. Je kan het Coanda effect in organisaties niet negeren...

Daar tegenover staan organisaties waarbij de leider elke hindernis of opportuniteit op de weg volgt. Het coanda-effect heeft echter zijn beperkingen. Als de 'Angle of Attack' (zie figuur) te groot wordt, kan de organisatie niet meer volgen. Het resultaat zijn diverse wervelingen die het vliegtuig in gevaar brengen. Het doel is dan ook ver weg...

Je hebt echter ook organisaties die zich onbewust goed bewust zijn van dit Coanda-effect. Ze gebruiken elke hindernis en opportuniteit die zich voordoet in hun voordeel om sneller hun doelstellingen te bereiken. Ze voorzien wat 'deflectoren' op de hindernis waardoor de organisatie (luchtstroom) in de goede richting wordt gestuurd en bijkomend nog meer draagvlak (lift) creëert. Ze beseffen dat verandering en innovatie een continu proces is...

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen