woensdag 23 november 2011

Wat is de gloeilamp van uw sector?

Vraag 10 mensen wie de uitvinder is van de gloeilamp en allicht (hopelijk) zullen er 8 herinneren dat dit Edison is.  Zo is het ons (mij alvast) ooit geleerd. Nochtans klopt dat niet helemaal. Edison slaagde er in 1879 effectief voor het eerst in om een gloeilamp met koolvezel voor het eerst te doen branden. Hij nam er ook een octrooi op. Maar hij was niet de bedenker. In 1854 had een Amerikaanse immigrant van Duitse origine, Heinrich Göbel, al het concept van een gloeilamp beschreven. Slechts één probleem: in die tijd was er nog geen elektriciteit voorhanden om de lamp te laten branden. Edison zag 25 jaar later in dat de tijd wel rijp was om dit idee te commercialiseren. Mooi voorbeeld van het verschil tussen een uitvinder en een innovator. Edison was trouwens zijn tijd ver vooruit, want hij verbeterde wel meer bestaande uitvindingen om ze vervolgens te octrooieren en om te zetten tot een commercieel succes. Dat doet me trouwens denken aan de recent overleden Steve Jobs die in een interview aangaf dat "good artists copy, great artists steal".

Maar genoeg over grote artiesten... Waar het om draait is dat de gloeilamp vanaf 1 september 2012 niet meer mag geproduceerd noch ingevoerd worden in de EU. Bijna 130 jaar na Edison's eerste versie en na diverse incrementele innovaties op het product, nadert de gloeilamp het einde van haar carrière. Tot voor 3 jaar, toen de EU de beslissing nam, had niemand kunnen denken dat dit oerdegelijke product haar pensioen naderde. De klimaatverandering dacht er anders over. Haar licht gaat uit. Ons licht zal echter niet doven. Zoals wel meer het geval is, kan de wetgever als hij zijn best doet - door het scheppen van een regulerend kader - innovaties stimuleren. Ontwikkelingen in nieuwe lichttechnologie zitten momenteel op kruissnelheid.

Vraag is: what's next? Wat is met andere woorden de volgende gloeilamp? Vast staat immers dat macro-trends als klimaatverandering, maar bv. ook schaarste aan grondstoffen op termijn veel meer impact zullen hebben op ons economisch landschap dan de huidige financiële crisis. Al kost het moeite om in het heetst van de financiële beslommeringen, die maatschappelijke uitdaging voor ogen te houden.  Als consument zijn er in elk geval wel enkele zaken waarbij ik denk: moet dat nu echt? Ik koop bv. zelf nog altijd flessenwater, goed wetende dat kraantjeswater niet alleen veel goedkoper is,  maar kwalitatief vergelijkbaar is en de milieu-impact ervan lager is. En toch... Het stadsbestuur van Toronto besliste in 2008 om flessenwater gewoon te verbieden vanaf einde 2011. Recent werd dat verbod nog bekrachtigd.Wil dat zeggen dat bottelaars van drinkwater geen toekomst hebben? Integendeel. Het betekent wel dat ook zij moeten durven kijken naar nieuwe business modellen om het product water in de markt te zetten.

Volgende vraag is: wat is de gloeilamp van uw sector? De macrotrends beïnvloeden diverse sectoren, mogelijk ook de uwe. Nadenken over die impact is meteen nadenken over mogelijke innovatiekansen. En dat hoeft niet altijd te zijn met nieuwe technologische doorbraken. Het gebruiken van bestaande technologie in nieuwe concepten is vaak ook mogelijk. Wat drinkwater betreft, geeft het bedrijf Waterleau bv. het voorbeeld met het concept Water-on-the-Rocks. Lokale drinkwater productie, waarbij het water verrijkt kan worden met mineralen en bv. smaken. Zoiets is ook denkbaar met kraantjeswater als bron.

Een boek dat een goede methodiek aanreikt om na te denken over de impact van macro-trends op uw bedrijf is De Toekomstmakers van Derrick Gosselin en Bruno Tindemans. Een bespreking van dit boek vindt u hier. Nadenken over de toekomst geeft ons veelal een ongemakkelijk gevoel, zeker in onzekere tijden. Maar zoals een wijze schipper ooit zei: " You cannot discover new oceans unless you have the courage to lose sight of the shore".



woensdag 16 november 2011

Boekbespreking: De ziel zit in een schoenendoos - Wouter Torfs

Ik had nog maar net het boek ‘De ladder van leiderschap’ van Bart De Bondt achter de kiezen toen dit boek van Wouter Torfs, CEO van Schoenen Torfs in mijn handen kwam. Er lijken hogere machten aan het werk want het is het derde boek op rij waarin gepleit wordt voor een nieuw leiderschap dat zich niet enkel kenmerkt door de ratio, maar ook door het hart en de ziel. Hoe die ziel dan wel in een schoenendoos van Torfs kan zitten, prikkelde alvast mijn nieuwsgierigheid. En vertrokken was ik voor enkele uren leesplezier…

Het eerst hoofdstuk zet de trend van het boek. ‘Over bomma en Obama’. Schoenen Torfs streeft naar een combinatie van het bewaken van de diepste roots van het bedrijf enerzijds en het vertalen van die roots in inspirerend leiderschap anderzijds. Of zoals de auteur het zelf stelt: op alle uitdagingen ingaan met nieuwe instrumenten, maar met onze aloude waarden. De inhoud van het boek is vooral waardevol om de sterke visie achter Torfs te doorgronden. En die visie kent haar fundamenten in de historische roots, gekiemd na WO I. Na WO II verpersoonlijkt de tweede generatie een deel van de visie door een stevige driedimensionale constructie te vormen bestaande uit Karel (de durver), Herman (de denker) en Staf (de doener). De combinatie van die drie elementen is toch de basis voor elk bedrijf met groeiambities.

En er zijn trouwens nog een aantal rode draden doorheen de Torfs generaties:
  •  Tijdige overdracht naar de volgende generatie
  • Nauwe contact met de werkvloer, waarbij Wouter Torfs in zijn beginjaren één dag per week als ‘winkeljuffrouw’ fungeerde en ook nu nog regelmatig  de sfeer in de winkels en het contact met de klant opzoekt. Het nauwe contact met de werkvloer vertaalt zich ook in een sterke appreciatie van die werkvloer, ook financieel. Torfs’ personeelskost bedraagt dan ook beduidend hoger dan die van collega-retailers.
  • Klantgerichtheid
  • Respect voor realisaties van de vorige generaties, weliswaar met aandacht voor de veranderende tijdsgeest 

En die tijdsgeest resulteerde in 1995 in de opmaak van een eerste Middellange Termijn Planning, ondersteund door een SWOT-analyse en het duidelijker afbakenen van ieders verantwoordelijkheden binnen het managementteam.

Wouter Torfs slaagt ook mea culpa als het strategische keuzes betreft. Zo aarzelde Torfs einde jaren ’90 te lang om de standsrand en winkelcentra op te zoeken. Een sterke daling van de nettowinst was het gevolg.  Maar Torfs illustreert dat zelfs een later inzicht kan leiden tot succes. Vanaf 2000 werden veel winkel verplaatst naar de stadsrand en de omzetstijging liet niet lang op zich wachten. Torfs deelt met de lezer zijn 13 levenslessen inzake strategie:
  1. Management is ‘de dingen goed doen’. Strategie is ‘de goede dingen doen’.
  2. Stap uit de trendmolen om blinde vlekken te ontdekken en de dagelijkse routine opzij te zetten
  3. Tellermanagement telt, met als doel eerder verhoging dan de omzet ipv verlaging van de kosten (noemermanagement)
  4. Innoveren op gebied van klantenwaarden is je bedrijf een Blauwe Oceaan van mogelijkheden cadeau doen. De strategische keuzes van Torfs zoams de verhuis van de binnenstad naar de rand, de keuze voor meer sterke mode-merken, de focus op een doelgroep die 3 (vrouwelijke) generaties omvat, een missie gebaseerd op ‘people, planet, profit’ en een consequente synergie met een textielpartner
  5. De juiste strategie begint bij het stellen van de juiste vragen
  6. Leren te vergeten, vooral van vastgeroeste ideeën, vaak de oorzaak van blinde vlekken
  7. Strategisch denken is meer dan klantgerichtheid. Hier valt het woord ‘community’. Klantvriendelijkheid evolueert zo naar klantenwaarden en winkelbeleving
  8. Strategische keuzes zijn een stretch voor een bedrijf
  9. Juiste strategische keuzes kunnen maar gemaakt worden als de juiste kerncompetenties in huis zijn. In een managementteam vullen denkers, voelers (buikgevoel), dromers, energizers, doeners en cijferaars mekaar aan.
  10. Guerrillastrategie laat toe te leren door ‘trial and error’
  11. Strategie is ‘aansluiting maken’ tussen strategische activiteiten
  12. De kracht van authentiek en egoloos leiderschap
  13. De slaagkracht van je strategie: uiteindelijk staat of valt alles met de communicatie. Naar mijn ervaring wringt hier bij veel KMO’s het schoentje. Er wordt veel aandacht geschonken aan het uitwerken van een strategie, maar amper moeite gedaan om die duidelijk te communiceren naar het ganse personeel. Bij Torfs werden hiertoe speciaal ‘droomworkshops’ met het personeel georganiseerd.  Op het einde van hoofdstuk 5 geeft Wouter Torfs een mooi voorbeeld van de kracht van storytelling in dit communicatieproces.

Voor het bepalen van de identiteit liet Torfs zich ondermeer leiden door het vierwindstrekenmodel van Jan-Pieter Van Lieshout. Een mooi beeld: elke windstreek staat symbool voor een karaktertrek van de organisatie:
  • Noord à efficiëntie (cfr. Scandinavië)
  • Oost à missie (cfr. Azië met spirituele traditie)
  •  Zuid à emoties en passie (cfr. mediterrane landen)
  • West à winst (cfr. kapitalistische landen)

Het ‘Consciousness (piramide) model’ van Richart Barrett is anderzijds een inspiratiebron voor het definiëren van de waarden, gebaseerd op de drie bekende principes:
  • Het culturele kapitaal van een onderneming wordt het concurrentiële voordeel in de toekomst
  • De transformatie van een organisatie begint bij de persoonlijke transformatie van haar leiders
  • Meten is weten of je kan moeilijk managen wat jet niet kan meten

Het zal u niet verrassen dat Wouter Torfs veel aandacht heeft voor de medewerkers in haar missie, mooi samengevat door de titel ‘U & US’, zowel met impact op work/balance als op evenwicht tussen visie aangereikt door het bedrijf enerzijds en de autonomie van de medewerkers in ‘hun’ winkel anderzijds.  Ook ‘fun’ is in dit verhaal nooit ver weg en maakt deel uit van het ‘community gevoel’. En voor alle duidelijkheid: fun en commitment gaan hand in hand…

Een derde model dat Torfs aanreikt is de ‘U theory’, verfijnd door Otto Sharmer.  Dit model betrekt hart en ziel in het opmaken van de missie.

De ganse missie van Torfs vind je terug in het boek. Enkele kernwoorden versus de klantenstakeholder wil ik u niet onthouden: warm en oprecht voor zijn klanten, een ‘lovemark’, autthentieke langetermijnrelatie, winkelplezier, value for money…De sterkte missie wordt ondersteund door een getuigenis van een klant. Uiteraard is deze bijdrage in het boek weloverwogen gekozen, maar ze geeft aan hoe klantwaarden effectief hoog ingeschat worden.  

Als het over merken gaat, is Guillaume Van der  Stichelen duidelijk een inspirator met zijn game-name-fame-claimconcept. Torfs heeft echter al langer door dat ook employer branding een belangrijk aspect is, in aanvulling op het commerciële merk. Meer nog, ook sociale branding heeft binnen een missie met de 3 P’s zijn plaats. 

Het boek eindigt met een hoofdstuk over Corporate Governance, met veel aandacht voor de eigenheden van een familiebedrijf, inclusief overdracht.  Het belang van een zeer transparant familiecharter kan daarbij niet genoeg onderstreept worden.

Kortom: dit boek is een inspiratiebron voor elke ondernemer, ook voor diegenen die niet actief zijn in een familiebedrijf. Sommige passages worden misschien iets te breed uitgesmeerd voor de lezer met minder tijd, sommige hebben een wat hogere instapdrempel als je bij het woord meditatie het koud  zweet krijgt.  Maar het boek heeft de verdienste om een eerlijke analyse te maken van 3 generaties Torfs.  Ik weet niet of het toeval is, maar in vier van de laatste vijf boeken die ik las (The soul of leadership, Marketing 3.0, De ladder van leiderschap en dit) delen de visie dat verdieping bij ondernemen via hart en ziel en aandacht voor waardes een van de meest succesvolle concurrentiefactoren wordt in de eerste helft van de 21ste eeuw.

Als u dus uw voordeel wil doen met de huidige crisis in het economisch bestel …

woensdag 9 november 2011

De wetten van de econometrie toegepast op innovatie...

Een tiental jaar geleden had ik het genoegen, binnen een 2-jaars programma rond bedrijfsmanagement aan de Universiteit Hasselt, les te krijgen van professor Desayere. Ik heb zelden een prof gehad die zo recht voor de raap was. Misschien was het gegeven dat hij dicht tegen zijn emiraat zat, daar niet vreemd aan. In elk geval bewandelden we tijdens zijn lessen wel eens de brug tussen economie en politiek. Even voor alle duidelijkheid voor zij die zich nooit over een cursus Econometrie hebben gebogen: het is de discipline binnen de economie waarin relaties tussen economische grootheden worden bestudeerd. Eigenlijk is het vooral een vorm van economisch modelleren, waarbij wiskunde, waarschijnlijkheidsrekenen en statistiek nooit ver weg zijn om nog maar te zwijgen van allerhande tijdreeksen. Eén rode draad: de resultaten zijn altijd aan onzekerheid onderhevig. De meeste econometrische modellen waren geen lang leven beschoren in mijn neuronennetwerk, maar één uitspraak van Professor Desaeyere is me wel goed bijgebleven. "Politieke keuzes kunnen nooit optimaal zijn gezien ze resulteren uit een stelsel met geen vrijheidsgraden."

U herinnert zich allicht nog wel uit het secundair onderwijs dat een stelsel van vergelijkingen meerdere oplossingen, juist één of geen oplossing heeft. In het eerste geval zijn er vrijheidsgraden (minstens één), in het tweede (cosistent systeem) en derde geval (incosistent systeem) geen. Een politieke onderhandeling vergeleek hij met een stelsel vergelijkingen dat moet geoptimaliseerd worden. Bij de aanvang van de onderhandelingen zijn er vrijheidsgraden en is een optimale oplossing mogelijk. Maar dan beginnen de onderhandelende partijen elk restricties (eisen) op te leggen, waardoor het aantal vrijheidsgraden snel daalt. Uiteindelijk komen ze best case tot een situatie waarin nog slechts één oplossing mogelijk is, die echter verre van optimaal is. Worst case eisen alle partijen apart teveel en ontstaat een inconsistent systeem (dilemma). Het zal u dus niet verrassen dat juist in deze woelige politieke tijden de uitspraken van Professor Desayere me terug te binnen sprongen.

Tot hier even de opfrissing over het oplossen van stelsels van vergelijkingen. Tijd voor de brug naar innovatie. Ook de kwaliteit van de beslissingsprocessen in bedrijven is gevoelig aan het aantal vrijheidsgraden. Zeker als het beslissingen over innovatie betreft. De onzekerheid op het resultaat van de beslissingen is dan net zoals in de econometrie immers een zekerheid. Innovaties starten vaak vanuit een goed idee, misschien zelfs meerdere ideeën. In elk geval is het aantal vrijheidsgraden in het begin van het traject enorm groot. De kans op een optimale oplossing is dus gevrijwaard. En dan begint de interne onderhandeling: de productie-afdeling wil het nieuwe product maken op de bestaande machine, marketing wil dat het past in die hippe verpakking, aankoop wil enkel grondstoffen van die huisleverancier, verkoop wil het enkel verkopen in duo met een bestaand product dat momenteel ondermaats scoort,...

Ziet u ook de vrijheidsgraden smelten als sneeuw voor de zon? Best case komt er uiteindelijk een product op de markt dat tegemoet komt aan alle interne eisen, maar al lang niet meer optimaal inspeelt op de verwachtingen van de klant. Worst case strandt het project, overladen door restricties die de ontwikkeling gewoon onmogelijk maken.

Denk dus aan Professor Desaeyere als u een nieuw innovatietraject opstart en zorg voor de nodige vrijheidsgraden...

woensdag 2 november 2011

Wat Baumol's disease ons leert over nood tot innovatie in diensten...

William Baumol is een Amerikaanse economist die vooral bekend is voor zijn theorieën omtrent 'contestable markets', markten gekend door een lage intrededrempel die zich meestal kenmerken door een sterke prijsconcurrentie. Het zou op zich het uitgangspunt kunnen zijn voor een brug naar innovatie, misschien voor een andere keer. Diezelfde economist heeft echter een effect naar zich genoemd gekregen: het Baumol's effect of ook wel eens Baumols's disease genoemd. Ze beschrijft dat het aandeel van de tertiaire en vooral ook quartaire sector in de globale personeelskost van een regio automatisch stijgt omdat die sector niet dezelfde productiviteitsstijging kent als de primaire en secundaire sectoren. Wat de quartaire sector betreft, speelt de wet alvast mee in de huidige discussies over de economische impasse waarin West-Europa zich bevindt.

De volgende vraag dringt zich op: is het Baumol's disease een dogma of zijn er wel degelijk mogelijkheden om de effecten van de wet te doorbreken? Zijn we met andere woorden in staat om in de meer en meer op diensten georiënteerde Westerse economie door innovatie ook op vlak van diensten een sterke productiviteitsverhoging te realiseren?

Zeker wel, lijkt me. Een combinatie van economies of scale en scope biedt perspectieven om de productiviteit in dienstenomgevingen sterk te verhogen. Schaaleffecten kunnen ook in dienstenomgevingen een hefboom zijn naar hogere productiviteit. Op vlak van informatisering is dit duidelijk: meer diensten vanuit een zelfde ICT infrastructuur verlaagt sterk de total cost of ownership. Onnodig te zeggen dat de overheid nog een weg af te leggen heeft om die schaaleffecten maximaal te benutten. Maar ook kmo's kunnen hun voordeel doen met het sharen van ICT structuur. Het woord 'Cloud' is u allicht niet vreemd. Een andere vorm van schaaleffect resulteert uit het delen van klanteninfomatie met partnerbedrijven: informatie over aankoopgedrag van klanten, over nieuwe noden van klanten...hoe meer informatie, hoe beter u met nieuwe diensten kan inspelen op nieuwe noden.

Economies of scope verhogen bijvoorbeeld de productiviteit van salesprocessen in een dienstenomgeving. Meer aanbod per klant zorgt ervoor dat uw marginale saleskosten kunnen dalen. Met wat goede wil kan je de Staatshervorming zien als een drang naar meer Economies of Scope op niveau van de Gewesten.

Maar zijn er geen beperkingen? Kan je quartaire sectoren als zorg en onderwijs wel op een traject van hogere productiviteit zetten? In de zorgsector worden op dit moment alvast proefprojecten gelanceerd om veel meer zorg te verankeren in de thuisomgeving. Meer en meer technologie is voorradig, maar de transitie vergt natuurlijk ook een maatschappelijke gedragenheid. Is het denkbaar dat het onderwijs dezelfde richting uitgaat? De eerste proefballon, noodgedwongen opgelaten door de KULeuven gezien de overvolle auditoria, was alvast nog geen voltreffer.

Kortom: Baumol zijn theorie bijt zeker van zich af en zal ons de volgende jaren en decennia allicht nog wel parten spelen. Maar het hoeft geen betoog dat ook onze dienstensector resoluut voor innovatie moet kiezen om fundament te worden voor duurzame groei...